Strategy : The Art of Possibility

Seperti biasa, apalagi kegiatan yang paling menyita perhatian para pelaku organisasi di akhir tahun, kalau bukan menyiapkan rencana kerja tahun depan? Bahasa kerennya strategic-planning alias perencanaan strategis, yakni perumusan strategi untuk mencapai mimpi-mimpi organisasi di masa yang akan datang. Banyak perusahaan yang secara sadar melakukan kegiatan tahunan ini, karena memang betul-betul memetik manfaat nyata darinya. Namun, tak sedikit pula perusahaan yang melakukan kegiatan ini tak lebih dari sekadar ritual tahunan. Maksudnya, jika tak dilakukan, akan merasa tak nyaman; sebaliknya jika dilakukan, sebenarnya tak ada pengaruh apa-apa. Mungkin pembaca tersenyum dengan pernyataan terakhir ini, namun jangan buru-buru untuk tak setuju dulu. Cara terbaik untuk membuktikan efektivitas kegiatan strategic planning adalah dengan melakukan evaluasi terhadap pencapaian strategi masa sebelumnya, sebelum merumuskan strategi masa yang akan datang. Ada perusahaan yang melakukan evaluasi ini secara seksama, namun banyak juga perusahaan yang menjalankannya sambil lalu saja, bahkan beberapa perusahaan tak melakukannya sama sekali. Survey kecil yang saya lakukan terhadap para manajer beberapa perusahaan menyimpulkan bahwa acapkali perusahaan menghabiskan banyak waktu dan tenaga untuk aktivitas bernama strategic-planning, namun dampaknya terhadap langkah-nyata perusahaan (corporate actions) ternyata tak seberapa. Rumusan strategis yang telah dibuat sedemikian rupa dengan pendekatan yang metodologis, tak jarang berujung pada kondisi status-quo di lapangan. Kalau sudah demikian, kita hanya bisa bertanya “apa yang salah?”. Memang, yang paling mudah disalahkan adalah perkara eksekusi. Para pimpinan cenderung akan mengatakan “strategi (dari atas) sudah benar, eksekusinya (di lapangan) yang tidak tajam”. Bukanlah paling nikmat untuk menyalahkan pihak luar, daripada merenungkannya di dalam diri sendiri. Para strategic planners-pun akan berkilah serupa, karena mereka merasa sudah memfasilitasi proses perencanaan strategis dengan cara yang super-cermat, di atas asumsi-asumsi yang super-kuat pula. Para strategic-planners umumnya meyakini bahwa perumusan strategi yang baik musti didukung oleh segunung data dan angka, analisa yang lengkap, dan yang terpenting tak terkontaminasi oleh bias, penilaian ataupun opini subjektif. Banyaknya data yang terkandung dalam spreadsheet dan banyaknya langkah analisa yang ditempuh, seolah-olah menjadi jaminan bagi keabsahan dan keilmiahan proses perencanaan strategis yang dilakukan. Namun, jika proses perencanaan strategis itu memang dilakukan di atas pijakan analisa yang kuat, mengapa hasilnya begitu minimal, bahkan nyaris tak ada sama sekali alias status-quo? Dalam artikelnya bertajuk Bringing Science to The Art of Strategy (HBR, September 2012), mantan CEO perusahaan P&G, A.G. Lafley dkk, mengatakan bahwa semakin banyak angka-data yang tersedia dan semakin ribet proses analisa yang dilakukan, tak otomatis berarti semakin ilmiah pula proses perencanaan strategis yang dijalankan. Lewat studi eksperimentalnya, mereka berkesimpulan bahwa lebih dari sekadar kelengkapan data dan kerumitan analisa, yang terpenting adalah mindset (pola pikir) yang tepat saat menjalani proses perumusan strategi. Strategi adalah ‘the art of probability” (seni kemungkinan), bukannya semata-mata “the moment of dreaming”. Strategi bukanlah sekadar merumuskan mimpi-mimpi tanpa memusingkan kemungkinan pencapaiannya. Memikirkan strategi berarti sekaligus memikirkan wujud cita-cita dan kemungkinan pencapaiannya. Alih-alih menjadikan strategi sebagai alat-sulap abrakadabra, lebih tepat melihat strategi sebagai sarana untuk mendeteksi peluang dan kemungkinan. Dengan demikian, dapatlah disimpulkan bahwa seberapa dahsyatnya pun strategi yang dirumuskan, jika derajat kemungkinan pencapaiannya teramat kecil, tetaplah itu strategi yang impoten. Lagi-lagi, seperti bunyi pepatah bijak, “dream is good, but reality is even better”. Lafley dkk menamai proses perencanaan strategis di atas sebagai pendekatan probability-based, artinya memikirkan tingkat kemungkinan pencapaiannya. Mungkin terkesan mudah, namun pada kenyataannya tak sesederhana yang dibayangkan. Tantangan terbesar bukanlah terletak pada perbedaan proses perumusan strategi, namun terlebih-lebih kepada perubahan mindset (pola pikir) para manajer yang menjadi pelaku perumusan strategi. Paling tidak, ada tiga perubahan pola-pikir fundamental yang harus dilakukan oleh para manajer pemikir strategi. Pertama, sebagai langkah awal, alih-alih bertanya “Apa yang harus kita lakukan? (What should we do?)”, lebih tepat jika bertanya “Apa yang mungkin bisa kita lakukan? (What might we do?)”. Banyak manajer, terutama yang merasa dirinya hebat dan mampu melakukan hal-hal besar, secara alamiah terlatih mengajukan pertanyaan pertama, dan merasa tak nyaman dengan pertanyaan yang kedua. Kedua, para manager musti mengalihkan pertanyaannya, dari “Apa yang saya percayai?” (What do I believe?) menjadi “Apa yang nantinya harus saya percayai?” (What would I have to believe)?”. Ini menuntut para manajer untuk terbuka kepada setiap kemungkinan ide, termasuk ide yang tak disukainya secara pribadi sekalipun. Inipun tak mudah, karena tanpa disadari kita mempunyai preferensi pribadi yang membuat kita sulit bersikap objektif. Keterbukan sikap seperti ini diperlukan agar kita bisa membedah derajat kemungkinan pencapaian (probabilitas) secara objektif. Dan yang ketiga, ini yang paling sulit, yakni beralih dari pola pikir “Apa jawaban yang tepat?” (What is the right answer?) menuju “Apa pertanyaan yang tepat?” (What is the right question?). Perubahan paradigma yang terakhir ini menjadi begitu sulit, karena secara alamiah orang jauh lebih terlatih untuk menjawab, daripada bertanya. Padahal, hanya dengan bertanya, kita bisa mengumpulkan informasi dan menyimak pandangan orang lain. Dengan bertanya pula, kita bisa mengerti keadaan di sekitar dengan lengkap. Bagaimanapun, keputusan strategis yang diambil, pada akhirnya akan dijalankan oleh banyak orang di dalam organisasi, bukan oleh sang pengambil keputusan itu sendiri. Dengan demikian, pemahaman terhadap pandangan banyak orang, akan menjadi dasar yang kuat untuk melahirkan sebuah keputusan strategis yang executable; keputusan yang tak hanya berhenti di atas kertas, namun mendorong langkah implementasinya di lapangan. Pada akhirnya, strategi adalah pilihan atas sebuah kemungkinan tindakan, bukan sekadar rumusan angan-angan nun jauh di awan.

Studi Banding

Saya sempat tertegun sejenak, ketika menyaksikan penolakan publik (termasuk para mahasiswa dan pelajar Indonesia yang belajar di luar negeri) terhadap kunjungin studi-banding yang dilakukan oleh para wakil rakyat ke negeri seberang. Begitu maraknya kejengkelan yang diekspresikan banyak kalangan, sampai-sampai ada fraksi di DPR yang mengusulkan pemberlakuan “moratorium” alias jedah sesaat kegiatan studi banding tersebut. Dalam hati, saya bertanya apa yang salah dengan kegiatan berlabel “studi banding”, yang per definisi berarti kegiatan pembelajaran kepada pihak lain yang relevan dengan kebutuhan kita? Bukankah orang-orang bijak mengajarkan setiap makhluk di bumi (apalagi para pemimpin) untuk rajin belajar, agar semakin arif-bijaksana dan tercerahkan. Pakar kepimpinan Rick Warren pernah berkata, “never stop learning. All leaders are learners. The moment you stop learning, you stop leading”. Bahkan filsuf besar Romawi, yang juga pernah menjadi penasihat kaisar Nero, yakni Lucius Seneca, dengan tegas mengatakan “as long as you live, keep learning how to live”. Artinya, jika hidup adalah sebuah perjalanan, itu adalah perjalanan pembelajaran. Sebagai orang yang menangani agenda pembelajaran korporasi (corporate-learning) di sebuah perusahaan, saya banyak bergelut dengan kegiatan studi banding lintas perusahaan, yang juga dikenal dengan istilah “benchmark”. Saya kerap mengajukan permohonan benchmark kepada perusahaan lain, dan pada saat yang bersamaan juga banyak menerima permohonan benchmark dari perusahaan lain ke tempat saya bekerja. Dan dalam dunia usaha, sejak awal tahun 1980-an benchmark telah menjadi salah satu aktivitas pembelajaran yang lazim dan memberikan manfaat positif. Hampir semua perusahaan yang tergabung dalam Fortune-500 melakukan benchmark untuk menjaga dan meningkatkan daya saingnya. Salah-satu cerita klasik tentang keberhasilan kegiatan benchmark kelas dunia yang menjadi inspirasi bagi perusahaan lain untuk melakukan kegiatan sejenis adalah pengalaman perusahaan Xerox pada tahun 1983. Pada saat itu, perusahaan mesin fotokopi yang begitu digdaya di era 1960-70an, perlahan tapi pasti, berkembang menjadi organisasi yang tambun, lamban, sekaligus juga arogan. Mereka menjadi tak sensitif terhadap perkembangan di luar, karena begitu terpukau dan terpaut dengan kesuksesan yang mereka nikmati di masa lalu. Padahal, manapula ada makhluk yang bertahan kekal di muka bumi, tanpa melakukan penyesuaian diri terhadap perubahan lingkungan di sekitarnya? Dipimpin oleh CEO barunya pada saat itu, yakni David Kearns, Xerox melakukan business-turnaround secara mendasar dan besar-besaran. Yang menarik adalah bahwa benchmark dijadikan sebagai salah agenda utama dalam keseluruhan rangkaian proyek pembenahan bisnis tersebut. Semua manajer diharuskan melakukan benchmark alias studi-banding ke perusahaan-perusahaan terbaik dunia, bahkan di manapun perusahaan itu berada. Mereka diharuskan untuk belajar dari keunggulan-keunggulan perusahaan tersebut, dan merumuskan kemungkinan aplikasinya di dalam Xerox. Dari situlah, lahir revolusi bisnis Xerox yang memampukannya untuk tetap bertahan dan bersaing dalam industri fotokopi hingga saat ini. Namun, pembaca, kita tidak perlu buru-buru kagum dengan kegiatan benchmark ataupun studi banding hanya dengan membaca kisah di atas. Pada kenyataannya, banyak sekali agenda benchmark yang tak mendatangkan manfaat apa-apa dan berakhir sebagai kunjungan wisata belaka. Dalam bukunya, Benchmarking for Competitive Advantage (1994), Rober J. Boxwell mengakui adanya potensi kegagalan yang besar dari kegiatan bertajuk benchmark. Oleh karenanya, untuk memastikan agar kegiatan pembelajaran lintas institusi ini berjalan dengan baik, minimal ada dua syarat yang perlu dipenuhi. Pertama, harus ada kesiapan dari insitusi penerima untuk membagikan (sharing) bahan pembelajarannya kepada institusi pengunjung. Tampaknya ini perkara yang mudah, namun pada kenyataannya tak banyak institusi yang terlatih untuk berbagi (sharing), karena sharing bisa berarti membuka peluang untuk membocorkan rahasia ataupun menghamburkan resep sukses perusahaan. Jika hal itu yang terjadi, biasanya yang disharingkan dalam kegiatan benchmark tersebut tak lebih dari sekadar company-profile yang tak mendatangkan manfaat pembelajaran apa-apa. Kedua, dan ini yang lebih penting, adalah kesiapan dari institusi pengunjung pada saat melakukan benchmark, dalam hal ini adalah kesiapan untuk belajar. Profesor ternama dari Harvard Business School, Clayton Christensen, pernah berpesan kepada para orang-tua, “Ajarlah anak anda ketika mereka siap untuk belajar, bukannya pada saat anda siap untuk mengajar”. Christensen tahu persis bahwa efektivitas pembelajaran terutama terletak kepada kesiapan dari pembelajar, bukan kehebatan sang pengajar. Jadi, jika pada saat melakukan studi banding, kita memang siap untuk “belajar”, niscaya pikiran dan langkah kita akan tertuntun ke tempat-tempat yang menyediakan begitu banyak bahan pembelajaran. Namun, jika kita lebih siap untuk “berwisata”, pikiran dan langkah kita pun akan terayun ke tempat-tempat belanja dan pusat keramaian, dimana kita bisa memanjakan panca-indera, tanpa pernah mendapatkan pencerahan bagi isi kepala. Dengan demikian, jika ada kegiatan studi-banding yang tak dilandasi kesiapan untuk belajar, memang patut dicurigai sebagai kunjungan wisata belaka.

Believing is Seeing

Seorang CEO mengeluh kepada saya tentang tingginya turn-over karyawan yang terjadi di perusahaannya. Katanya, “rekrutmen sudah kita lakukan dengan cara yang seksama, dari pemeriksaan Curriculum Vitae, asesmen psikologi bahkan sampai tes kerja lapangan (job test), toh ujung-ujungnya yang bersangkutan cuma kerja sebentar. Habis itu, quit!!”. Boleh jadi, apa yang dialami sang CEO di atas juga dialami oleh kebanyakan perusahaan. Bahkan, ada seorang CEO lain yang saking pusingnya menghadapi persoalan turn-over dan bajak-membajak karyawan, berkelakar begini “Wah, waktu kita ternyata lebih banyak dihabiskan untuk menangani urusan orang, daripada urusan bisnis itu sendiri”. Jadi kalau organisasi anda sedang mengalami kepusingan menghadapi persoalan perpindahan karyawan yang intens, jangan khawatir...anda tidak sendirian. Bukan hanya di Indonesia, di belahan dunia lain pun muncul persoalan yang sama. Para pengamat organisasi yakni Monika Hamori, Jie Cao dan Burak Koyuncu melakukan studi perihal kegelisahan para pekerja (khususnya para manajer muda) di tempat kerjanya masing-masing. Dalam artikelnya yang bertajuk “Why Top Young Managers Are in a Nonstop Job Hunt” (HBR, July-August 2012), mereka memaparkan hasil studi yang dilakukan terhadap 1200 manajer muda secara on-line. Para manajer muda yang disurvey ini adalah kelompok profesional bertalenta hebat, dengan kisaran umur 30-an, memiliki catatan prestasi akademis yang tinggi, lulusan dari perguruan tinggi ternama, dan bahkan memiliki pengalaman magang di perusahaan-perusahaan internasional. Hasilnya? Tiga per empat dari mereka selalu menjalin kontak dan mengirim resume/CV kepada perusahaan headhunter, dan melakukan wawancara untuk mendapatkan pekerjaan baru (job interview) paling tidak setahun sekali. Hampir 95% dari mereka secara rutin terlibat dalam aktivitas sejenis, mulai dari sekadar meng-update CV ataupun mencari informasi tentang lowongan pekerjaan baru. Dan, umumnya mereka meninggalkan pekerjaannya setelah bekerja selama rata-rata 28 bulan. Ada beberapa persoalan yang memicu kegelisahan para manajer muda berbakat tersebut, dan salah satu sumber utamanya terletak pada agenda pengembangan karyawan (employee development) yang dilakukan perusahaan. Banyak perusahaan yang hanya sekadar bersandar kepada on the job development alias program pengembangan lewat penugasan pekerjaan. Ini jelas proses pengembangan yang baik, karena menghadirkan pengalaman dan pergulatan langsung atas kondisi pekerjaan yang riil. Dan bagi perusahaan, on the job development juga mendatangkan hasil karya yang nyata, dan terutama tak membutuhkan waktu serta biaya yang besar. Namun pada kenyataannya, para karyawan juga mengharapkan adanya program pengembangan yang lebih formal, seperti pelatihan (training) ataupun pendampingan (coaching). Dalam hal inilah, banyak perusahaan yang tidak melaksanakannya dengan baik dan konsisten, karena kegiatan tersebut membutuhkan investasi waktu dan dana yang besar. Selain mengeluarkan biaya untuk mengongkosi kegiatan pelatihan tersebut, perusahaan juga harus merelakan karyawannya meninggalkan pekerjaannya sementara waktu tatkala sedang ikut program pengembangan. Dan itu berarti hilangnya produktivitas dan kinerja karyawan. Disinilah lingkaran setan itu dimulai. Di satu pihak, perusahaan enggan untuk mengeluarkan investasi yang besar dalam urusan pengembangan karyawan, karena merasa bahwa mereka toh tak akan bertahan lama kerja di perusahaan. Sementara itu, karyawan terdorong untuk meninggalkan perusahaan dan pindah ke tempat lain, karena merasa tak mendapatkan program pengembangan yang memadai. Dalam urusan pengembangan karyawan, ada dua paradigma yang lazim dianut oleh perusahaan. Pertama adalah pola pikir “seeing is believing”, yang berarti perusahaan perlu memastikan bahwa kegiatan pengembangan karyawan memang harus mendatangkan manfaat yang senyata-nyatanya, entah itu dalam rupa peningkatan pengetahuan, keterampilan dan juga perilaku karyawan, yang ujung-ujungnya bermuara kepada peningkatan produktivitas karyawan. Jika produktivitas karyawan sudah meningkat, maka kinerja perusahaan secara keseluruhan juga akan melesat pula. Untuk mengkonfirmasi manfaat nyata tersebut secara bisnis, beberapa perusahaan secara cermat melakukan perhitungan ROI (return on investment) di bidang pengembangan dan pelatihan karyawan. Jika hasil perhitungan ROI bagus, barulah perusahaan menggelontorkan uang dan mengalokasikan waktu untuk kegiatan pelatihan tersebut. Namun, ada pula perusahaan yang menganut paradigma “believing is seeing”. Ini berarti, jika kita memang percaya bahwa kegiatan pengembangan karyawan akan mendatangkan manfaat positif bagi perusahaan, maka manfaat tersebut memang sungguh-sungguh akan menjadi nyata di kemudian hari. William Soeryadjaja, pendiri Astra International, dalam hal ini adalah penganut makzab demikian. Sedari awal, ia dengan ringan tangan mengulurkan investasi yang begitu besar untuk kegiatan pengembangan karyawan di perusahaan yang dilahirkannya tersebut , dari membangun gedung diklat hingga mengirim peserta mengikuti pelatihan, bahkan sampai ke luar negeri. Dan terbukti, keyakinan William Soeryadjaja menjadi kenyataan pada saat ini, dengan hadirnya organisasi Astra yang terus bertumbuh di atas landasan budaya pembelajaran dan pengembangan SDM yang kuat. Sebuah pepatah Cina menyebutkan , “jika anda ingin makmur selama setahun, tanamlah gandum. Jika ingin makmur selama 10 tahun, tanamlah pohon. Namun jika anda ingin makmur selama seabad, kembangkanlah sumber daya manusianya”. Urusan pengembangan SDM memang bukan perkara jangka-pendek, yang hasilnya akan segera kita tuai dalam hitungan menit, jam ataupun hari. Tak ada ceritanya bahwa produktivitas karyawan melonjak kaget, sehari setelah yang bersangkutan mengikuti pelatihan. Karena, peningkatan produktivitas dan kinerja karyawan yang sejati adalah hasil akumulasi proses pembelajaran dan pengembangan yang terjadi secara terus menerus dari waktu ke waktu. So, kalau memang kita ingin membangun organisasi untuk kurun waktu seabad, mengembangkan SDM adalah pilihan yang niscaya. Namun, itu butuh kesabaran, konsistensi dan tentunya juga... believe!

Sustainable Development

Dalam seminggu, saya dihadapkan tiga wacana terpisah, namun rasanya terkait erat satu dengan lainnya. Pertama, halaman depan media masa nasional yang memuat gambar sebagian lahan hutan yang gundul akibat pemanfaatannya sebagai dam tailing (limbah) tambang emas di Taman Nasional Gunung Halimun-Salak, Jawa Barat. Walaupun, perusahaan berjanji akan melakukan reklamasi setelah proyek penambangan usai, pemandangan seperti ini sungguh tak mengenakkan pandangan mata. Kita pasti tahu, masih banyak kawasan hutan yang mengalami deboisasi, entah itu untuk proyek pertambangan, perkebunan dan industrialisasi lainnya. Kedua, satu hari kemudian saya berdiskusi perihal kemacetan lalu lintas Jakarta dengan seorang sahabat yang lama tinggal di Eropa. Kesemrawutan lalu-lintas di ibukota, yang mendatangkan pemborosan dalam berbagai hal : waktu tempuh, bahan bakar dan juga kualitas hidup secara keseluruham, menimbulkan kegelisahan pada sang teman. Ia merasa banyak pihak di Jakarta yang tak peduli dengan urusan yang satu ini, dan saat ini seperti bom-waktu yang dapat meledak setiap saat. Banyak warga penghuni Jakarta (termasuk saya), yang saking terbiasa mengalami kondisi buruk transportasi di ibu kota, perlahan tapi pasti kehilangan sensitivitas terhadap persoalan tersebut. Saya terhenyak dengan pertanyaan lirih sang teman, “pernahkah dibayangkan suatu hari, entah itu di tahun 2013 atau 2014, anda sudah menemukan kemacetan lalu-lintas persis ketika anda keluar dari tempat kediaman anda?”. Sang teman tak sedang bercanda, karena beberapa orang pada jam tertentu, sudah mengalaminya saat ini. Yang ketiga, saat beranjak istirahat malam saya menonton tayangan wawancara di sebuah televisi swasta. Pemandu acara Desy Anwar mewawancarai seorang pria Perancis yang akrab dipanggil Chanee, yang selama 14 tahun berjuang untuk menyelamatkan hewan primata siamang di hutan Kalimantan dan Sumatera lewat yayasan bernama Kalaweit. Seorang anak muda, yang dengan semangat dan idealismenya, meninggalkan tanah kelahirannya Perancis dan mengabdikan hidupnya di masa muda untuk upaya pelestarian primata siamang, makhluk yang ternyata memiliki kemiripan perilaku yang tinggi dengan manusia. Dalam wawancara tersebut, Chanee mengungkapkan keprihatinannya terhadap pengurangan yang terjadi secara signifikan atas keanekaragaman hayati di belantara tropis Indonesia, karena proses deboisasi yang terus terjadi baik secara legal ataupun ilegal. Ketiga wacana yang terjadi secara beruntun dalam minggu yang sama menuntun saya pada pergulatan pemikiran tentang esensi dari “pembangunan” itu sendiri. Bukankah secara hakiki pembangunan berarti adanya peningkatan peradaban, bukan hanya untuk kita yang hidup di masa kini, namun juga untuk generasi yang akan datang. Bahkan seorang tokoh muda Chanee (bernama asli Aurelien Brule) telah mengajarkan kepada saya juga bahwa peradaban tak hanya menyangkut kehidupan manusia, namun juga kehidupan makhluk semesta lainnya yang diciptakan Tuhan dalam keanekaragamannya. Karena pembangunan adalah sebuah kontinum, dari masa lalu, masa kini dan masa yang akan datang, semestinya pembangunan juga harus dilaksanakan secara berkesinambungan. Proyek pembangunan saat ini semestinya dibangun di atas landasan yang sudah disiapkan oleh pembangunan sebelumnya, demikian juga pembangunan saat ini seharusnya pula menjadi fondasi bagi pembangunan di masa yang akan datang. Perserikatan Bangsa Bangsa, pada tahun 1987, mengeluarkan sebuah laporan resmi yang dikenal dengan Brundtland Report, yang secara tegas mendefinisikan pembangunan berkesinambungan sebagai “the development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs”. Patut dicatat pula, laporan tersebut juga memberikan penekanan the present generation kepada kelompok miskin, yang seringkali terabaikan dan tak mendapat prioritas perhatian. Maklum saja, pejabat tinggi dan orang kaya yang punya kuasa, tanpa perlu didorongpun, sudah pasti akan memberikan perhatian kepada kerabat dan anaknya yang notabene sudah hidup berkecukupan juga. Namun bila menyangkut orang miskin, mungkin hanya para idealis dan penggiat kemanusiaan yang secara naluriah terpanggil untuk memikirkannya. World Summit 2005 yang diselenggarakan oleh PBB pun telah menghasilkan dokumen tentang sustainable development, yang intinya memperluas dimensi pembangunan ke dalam tiga cakupan, yakni : pembangunan ekonomi (economic), pembangunan sosial (social) dan pembangunan lingkungan (environmental). Keseimbangan di antara ketiga dimensi di atas adalah kata kunci bagi pembangunan yang berkelanjutan. Namun sayangnya, seringkali pembangunan ekonomi berjalan kencang melampaui pembangunan-pembangunan lainnya. Bahkan bukan hanya melampaui, namun juga ikut mengorbankan seperti yang tercermin dalam tiga wacana pembuka di atas. Hutan yang menjadi gundul akibat kegiatan penambangan, kehidupan sosial kemasyarakatan yang sumpek akibat transportasi publik yang semrawut, serta kepunahan keanekaragaman hayati negeri ini secara perlahan-lahan. Pertanyaannya sekarang, siapa yang harus mulai memikirkan dan mengimplementasikan proyek besar sustainable development. Yang paling mudah ditunjuk memang adalah pemerintah, karena pemerintah adalah regulator yang berfungsi untuk mengatur kebijakan dan mengawasi implementasi dari kebijakan tersebut. Namun, bukankah pada kenyataannya pemerintah sudah lama “angkat-tangan” untuk urusan ini, entah alasan keterbatasan aparatus, penetapan prioritas agenda yang berbeda-beda, hingga ketidaktegasan kepemimpinan. Lalu, bagaimana dengan pihak swasta? Kita pasti akan gampang memahami bahwa tugas swasta adalah melakukan bisnis sebaik-baiknya, agar mampu meraup keuntungan yang maksimal. Sepanjang perusahaan bisa mendatangkan keuntungan bagi pemegang saham, membayar pajak kepada pemerintah dan menciptakan lapangan pekerjaan, berarti bereslah sudah amanah dari sebuah perusahaan. Kembali ke cerita sang teman di atas yang lama bermukim di Eropa. Menurut sang teman, apa yang dialami oleh beberapa negara Eropa yang beringsut bangkrut saat ini (Yunani, Spanyol, Italia dan Portugal) adalah sebuah contoh betapa pembangunan yang tidak ditata secara berkesinambungan, pada akhirnya menghantam balik negara tersebut. Bukan hanya menghantam kepada pemerintahnya saja, namun juga perusahaan-perusahaan dan segenap warga negara yang ada di dalamnya. Sulit bagi kita membayangkan negara-negara Eropa di atas, yang hingga satu dasawarsa yang lalu, masih dikenal sebagai negara maju dengan peradaban yang modern, bisa terbelit krisis yang hingga kini tak pernah diketahui proyeksi pemulihannya. Bagi sang teman, pemerintah dan perusahaan-perusahaan besar di Eropa memiliki kontribusi kesalahan yang sama. Indonesia digadang-gadang sebagai salah-satu negara maju dunia dalam kurun waktu sepuluh dan lima-belas tahun ke depan. Semoga kesadaran “sustainable development” tertanam kuat di benak kita semua. Ya pemerintah, perusahaan, media massa dan juga komunitas berpengaruh lainnya. --------

Perusahaan Kelas Dunia

Kita pasti pernah mendengar jargon “world class company” alias perusahaan kelas dunia. Hampir dapat dipastikan juga, bahwa semua pelaku usaha menginginkan agar perusahaannya bisa menjadi perusahaan kelas dunia. Namun, apa sesungguhnya perusahaan kelas dunia itu? Boleh jadi semua orang membicarakan istilah yang sama dan juga mempunyai cita-cita yang sama – yakni perusahaan kelas dunia -, namun dengan pengertian yang berbeda-beda. Memang, wacana “world class company” dalam kajian manajemen adalah salah satu wacana yang paling ambigu alias tak terdefinisi secara mutlak. Silahkan anda masuk ke piranti penelusuran Google dan mencari makna kata tersebut, niscaya anda akan menemukan definisi yang begitu beragam. Jika ditanyakan mana di antara definisi-definisi tersebut yang benar adanya, toh kita tak bisa menjawabnya secara pasti. Tergantung dari sudut pandang mana kita melihatnya. Salah satu pakar yang merumuskan pengertian World Class Company secara komprehensif adalah Rosabeth Moss Kanter, guru besar bidang strategi bisnis dari Harvard Business School. Dalam bukunya, World Class : Thriving Locally in The Global Economy (1997), Kanter merumuskan minimal ada dua kualifikasi yang harus dipenuhi oleh sebuah perusahaan kelas dunia. Pertama, operasi atau proses bisnis perusahaan tersebut harus mampu menghasilkan standar produk dan layanan yang paling tinggi, yang mampu bersaing dengan produk dan layanan di belahan dunia manapun. Kedua, manusia di dalam organisasi tersebut juga memiliki kualifikasi yang hebat, yang mampu bekerja dan beroperasi secara lintas teritori atau di manapun berada. Kanter juga menyebut perusahaan-perusahaan kelas dunia yang mampu beroperasi dengan dua kualifikasi di atas sebagai ‘warga korporasi kosmopolitan”. Istilah kosmopolitan ini mengacu kepada warga yang mampu eksis di belahan kosmos manapun; yang sanggup tinggal di benua apapun, berbicara dalam beberapa bahasa, dan beradaptasi dengan beragam budaya. Sebagai terjemahan dari dua kualifikasi perusahaan kelas dunia di atas, warga korporasi kosmopolitan ini umumnya memiliki 3 C, yakni : (1) konsep (concepts) bisnis yang maju dan mutakhir, (2) kompetensi (competence) SDM yang hebat, dan (3) koneksi (connections) perdagangan yang luas di berbagai penjuru dunia.

Jika ditelusuri lebih lanjut, kriteria perusahaan kelas dunia yang disampaikan oleh Kanter pun tidak dirumuskan secara konkret dan kuantitatif. Tak ada batasan seberapa banyak dan mutakhir konsep bisnis yang harus diterapkan oleh sebuah perusahaan kelas dunia. Juga tak ada pengukuran kuantitatif tentang derajat kompetensi SDM yang harus dimiliki perusahaan kelas dunia. Demikian halnya pula, tak ada rumusan eksak tentang jumlah mitra bisnis manca negara yang harus dipunyai perusahaan kelas dunia. Yang lebih menarik, bagi Kanter, perusahaan kelas dunia tak harus selalu perusahaan yang memiliki wilayah operasi di berbagai negara, yang juga kita kenal sebagai global-company. Perusahaan yang hanya beroperasi secara lokal atau regional pun (local and regional companies) bisa meraih predikat perusahaan kelas dunia. Ini berarti, rumusan kelas dunia tidaklah ditentukan oleh cakupan wilayah operasi bisnis, namun terutama oleh kualitas SDM yang dimiliki, proses bisnis yang dijalankan , serta produk dan layanan yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut. Guru saya mempunyai rumusan tentang perusahaan kelas dunia yang sangat ringkas, namun menarik. Katanya, “perusahaan kelas dunia adalah perusahaan yang secara sungguh-sungguh strive for the best alias berjuang untuk meraih yang terbaik”. Kelihatannya rumusan ini sederhana, namun sungguh ini bukan rumusan yang tanpa makna. Mari kita lihat contoh dunia olah-raga, yang dianggap sebagai salah satu bidang kehidupan yang paling kompetitif. Pemecahan rekor dengan cepat terjadi seiringnya dengan bergantinya waktu. Kadang pemecahan rekor terjadi bukan dalam hitungan tahun, namun dalam hitungan bulan, bahkan hari. Demikian juga, tim yang tahun ini menjadi juara, bisa jadi tak mendapatkan apa-apa di tahun berikutnya. Hal ini bisa terjadi, karena selain sikap sportivitas, hakekat dari olah-raga yang sesungguhnya adalah kompetisi. Dan, bukankah kompetisi juga merupakan hakekat dasar dari operasi bisnis pada masa kini? Di dunia olah-raga sepak-bola, kita mengenal tim-tim seperti Barcelona, Real Madrid, Manchester United, AC Milan, yang tanpa perdebatan panjang lebar diamini publik sebagai tim sepakbola kelas dunia, padahal tim-tim tersebut hanya eksis di Spanyol, Inggris serta Italia, dan tak membuka cabang ataupun tempat pelatihan di manca negara. Demikian pula, pelatih seperti Sir Alex Ferguson, Pep Guardiola, Carlos Ancelloti, tanpa pertentangan pandangan, juga diakui publik sebagai pelatih kelas dunia, padahal mereka tak punya banyak pengalaman melatih di banyak tim, apalagi tim lintas negara. Bukankah menjadi jelas, bahwa menjadi entitas kelas dunia (entah itu pelatih dan tim olah-raga, serta juga organisasi perusahaan) bukanlah perkara cakupan teritori dan operasi lintas negara, namun terutama adalah spirit strive for the best yang ditunjukkan. Karakteristik strive for the best-lah, yang membuat publik secara serentak mengakui Barcelona, Real Madrid, Manchester United, Sir Alex Ferguson dan Pep Guardiola adalah entitas-entitas kelas dunia. Akhirul kalam, apakah strive for the best sudah menjadi bagian dari budaya organisasi kita? Karena, semangat itulah yang menjadi jembatan kultural bagi sebuah perusahaan untuk beranjak menjadi perusahaan kelas dunia.

Auto-pilot atau Primus Inter Pares

Belakangan ini kita sering mendengar tentang wacana “negeri auto-pilot”. Kalangan yang tidak puas dengan jajaran pemerintah merasa bahwa negara (pemerintah dan perangkat negara lainnya) seolah-olah tak eksis ketika keberadaannya dibutuhkan oleh rakyat. Rakyat butuh keamanan, namun kenyataannya aparat tak berada di tempat untuk menjalankan fungsinya. Rakyat butuh kepastian aturan-main, namun ternyata pemerintah tak menentukan sikap dan regulasi. Rakyat mengharapkan perbaikan nasib secara mikro, namun angka indikator ekonomi yang manis hanya berhenti secara makro. Dengan demikian, jika diibaratkan sebuah pesawat terbang, negara ini seperti pesawat yang terbang sendiri tanpa kendali seorang pilot. Negara ini seolah-olah bisa bergerak sendiri, dan tak membutuhkan kehadiran sosok pemimpin sebagai pilot. Mengenaskan? Nanti dulu... Kepercayaan dan harapan yang semakin pudar terhadap peran seorang pemimpin ternyata tak hanya terjadi di negara ini. Andrea Ovans, editor majalah Harvard Business Review dalam artikelnya bertajuk When No One’s In Charge (HBR, May 2012) menegaskan bahwa situasi yang sama ternyata menyeruak di banyak negara. Di Amerika Serikat, kepercayaan terhadap konggres semakin hari juga semakin menurun. Presiden yang dianggap sebagai pembaharu seperti Barrack Obama pun saat ini berjuang keras untuk mendapatkan dukungan dan kepercayaan dari publik Paman Sam. Hal yang sama juga terjadi di negara-negara Eropa, bahkan beberapa pemimpin di benua biru tersebut harus turun panggung akibat tak dipercaya lagi oleh rakyatnya. Kondisi di beberapa negara Timur Tengah bahkan lebih buruk lagi. Survey yang dilakukan terhadap dunia korporasi ternyata sama saja. Di Amerika, hanya 45% publik yang menaruh rasa percaya kepada eksekutif-eksekutif perusahaan-perusahaan besar, dan itu pun mereka percaya secara moderat saja. Selebihnya, mereka lebih bersikap apatis atau juga penuh curiga. Ketidakpuasan terhadap figur pemimpin memang meruyak ke pelbagai belahan dunia, dan juga beragam ranah kehidupan. Dari Asia hingga Amerika, dan dari ranah politik sampai dunia korporasi. Alih-alih berpaling mencari sosok pemimpin baru, mereka justru lebih tertarik untuk melakukan gerakan tanpa pemimpin (leaderless movement), seperti yang terjadi pada fenomena gerakan “Occupy Wall Street” dan “Tea Party” di Amerika, serta “Arab Spring” di Timur Tengah. Gerakan-gerakan seperti itu ingin menunjukkan bahwa kerumunan masa tanpa pemimpin dapat menciptakan kekuatan dan pengaruh yang tak kalah dahsyatnya dibandingkan dengan sosok individual yang diamanahkan sebagai pemimpin. Bahkan profesor Barbara Kellerman dari Harvard University memberi judul buku barunya The End of Leadership (2012), yang ingin menunjukkan bahwa telah terjadi pergeseran titik kepemimpinan, dari yang bertumpu kepada satu atau segelintir orang di tampuk kekuasaan menuju kepada banyak orang di jajaran masyarakat biasa. Kellerman menunjukkan konsisten pergeseran titik berat kepemimpinan tersebut dari waktu ke waktu, yang dimulai dari sejarah kepemimpinan para dewa-dewi Yunani dan Romawi kuno yang digdaya, menuju pemimpin-pemimpin religius semisal Abraham dan Buddha, selanjutnya menuju para raja-raja yang juga filosof ternama, kemudian menuju pemimpin monarki konstitusional, dan selanjutnya menuju para anggota dewan perwakilan terpilih yang memimpin dengan persetujuan rakyat yang semakin hari semakin membesar. Bagi Kellerman, pola pergeseran tersebut begitu konsisten, yakni titik kekuasaan yang semakin menyebar kepada banyak orang, dan tak bertumpu kepada satu atau segelintir penguasa saja. Menjadi sebuah pertanyaan, apakah kita pada akhirnya bergerak ke arah yang ekstrim, saat praksis kepemimpinan tak lagi dibutuhkan dan akan berujung kepada “the end of leadership”? Menarik apa yang disimpulkan oleh Ovans dalam tulisannya di atas, bahwa pada akhirnya kepemimpinan tak akan pernah berujung, karena itu bagian dari peradaban manusia. Skeptisisme terhadap kepemimpinan sesungguhnya tertuju kepada kepemimpinan yang buruk, bukan kepada kepemimpinan secara keseluruhan. Bagaimanapun, sepanjang peradaban manusia bergulir, sepanjang itu pula kepemimpinan dibutuhkan. Solusi terhadap kepemimpinan yang buruk (bad-leadership) bukanlah menghapuskan praksis kepemimpinan itu sendiri (no leadership). Merumuskan paradigma kepemimpinan yang seiring dengan perkembangan zamannya, itulah tantangan para pemimpin yang paling nyata saat ini. Bagi saya, pilkada DKI yang baru berlangsung tanggal 11 Juli 2012 meninggalkan permenungan yang menarik. Hasil pilkada putaran pertama yang menempatkan Jokowi-Ahok sebagai peraih suara tertinggi, telah menjungkir-balikkan hasil survey awal yang dilakukan oleh lembaga-lembaga survey yang menempatkan calon petahana (incumbent) dalam posisi pertama. Dengan seragam kotak-kotaknya, Jokowi-Ahok menyambangi warga-warga Jakarta, berbicara, berjalan dan mendengarkan langsung kepada mereka, seolah-olah tak ada jarak dan perbedaan status antar mereka. Mereka mengenakan pakaian yang sama dengan warganya, bertutur kata dengan bahasa yang sama dengan warganya, serta menikmati makanan dan minuman yang sama dengan warganya. Secara pribadi, saya berharap “egalitarianisme” yang ditunjukkan oleh pasangan tersebut memang sungguh-sungguh merupakan sikap dan kebiasaan keseharian mereka, bukan sekadar pencitraan sesaat yang dilakukan dalam rangka meraup simpati warga sepanjang kampanye pilkada. Guru saya pernah berkata, sejatinya seorang pemimpin tak lebih dari sekadar primus inter pares atau first among equals. Pemimpin adalah makhluk yang sama dengan orang-orang yang dipimpinnya, dan oleh karenanya mempunyai derajat kemanusiaan yang sama pula. Pemimpin bukanlah makhluk manusia setengah-dewa, yang membuat mereka seakan-akan berbeda “alam dan hakikat” dengan manusia-manusia yang dipimpinnya. Pemimpin juga bukan “superman”, yang membuat mereka merasa mempunyai hak untuk berperilaku super (utamanya super berkuasa) atas manusia-manusia yang dipimpinnya. Sebagai primus inter pares, pemimpin adalah sosok yang sama dan sederajat (equal) dengan makhluk-makhluk yang dipimpinnya. Hanya saja, mereka diberi kesempatan untuk berjalan di urutan yang pertama, agar bisa menuntun orang-orang di belakangnya. Tak lebih tak kurang, itu saja

Ular Tangga

Pertama kali menggeluti bidang pengembangan Sumber Daya Manusia, saya diberi petuah oleh seorang senior yang saya ingat dan hayati hingga saat ini. Kata sang senior, “mengembangkan seseorang itu ibarat bermain ular tangga”. Permainan anak-anak yang satu ini tak hanya mengajarkan kita bagaimana caranya mendaki tangga ke pencapaian yang lebih tinggi, namun sekaligus juga mengingatkan kita untuk siap menerima kenyataan di gigit ular dan melorot ke bawah lagi. Sama halnya juga, mengembangkan orang tak melulu berarti mendorong seseorang untuk meraih kesuksesan dan pencapaian yang lebih tinggi, namun juga menyiapkan yang bersangkutan untuk menerima dan menghadapi kegagalan. Buat saya, ini sebuah pesan yang sangat menarik. Karena, secara alamiah manusia lebih siap (bahkan sangat siap) untuk menyambut kesuksesan, namun sebaliknya gampang terkapar berhadapan dengan kegagalan. Orang berharap untuk menemukan “papan permainan kehidupan” yang hanya diisi oleh tangga-tangga pendakian, dan kalau bisa tak ada gigitan ular yang menyeret ke bawah. Orang ingin menikmati kesuksesan secara instan, cepat dan tanpa proses yang berliku. Masyarakat modern yang cenderung pragmatis, serba-menggampangkan dan melulu result-oriented, seringkali menghilangkan kesempatan seseorang untuk menjalani proses sebagaimana mestinya. Orang tak sabar untuk berproses, dan akibatnya tak terlatih untuk menerima dan menghadapi kenyataan kegagalan yang pahit. Anda mungkin masygul dengan asumsi ini? Mari, sesekali perhatikanlah anak-anak kecil yang sedang bermain video-game yang bersifat kompetitif, di mana anak harus memainkan tokoh (kelompok) yang bersaing atau bertarung dengan tokoh (kelompok) lainnya. Pengamatan saya menunjukkan, jika si anak dalam posisi “menang”, dengan riang gembira dia akan meneruskan permainannya hingga akhir. Namun, apa yang terjadi jika dia berada dalam posisi “kalah”? Alih-alih berjuang untuk mencari siasat dan cara mengatasi kekalahannya, yang dilakukan adalah “me-reset” game yang sedang dimainkannya tersebut ke tombol start lagi. Bagi sang anak, ini cara yang paling cepat dan instan untuk menghindar dari kekalahan alias kegagalan. Anak tidak melatih dirinya untuk menerima, apalagi berhadapan dengan kegagalan. Padahal, kita semua tahu tak ada hidup yang tak dihiasi kegagalan. Yang terjadi, kesuksesan justru acapkali dibangun di atas kegagalan, kesusahan, bahkan kadangkala penderitaan. Yang paling penting, seperti judul lagu band remaja d’Massive : “jangan menyerah!”. Mantan CEO General Electric yang paling legendaris, Jack Welch, pernah berujar “You’ve made a bad deal. The plant’s blown up. Marriages don’t work out. A variety of things don’t work. Keep going’ anyway!”. Guru saya sering berujar, kalau jatuh 10 kali, kita harus bangun 11 kali. Dengan bangkit kembali, kita tak memberi kesempatan bagi diri sendiri untuk terpuruk semakin dalam. Tak perlu heran, sosok sekelas genius Steve Jobs pun bahkan pernah mengalami nasib yang jauh lebih tragis. Ia sempat ditendang keluar dari perusahaan Apple yang ia dirikan sendiri di garasi rumahnya. Bisa dibayangkan, betapa nelangsanya situasi seperti itu! Namun, apa yang terjadi? Ia memang sempat membesarkan bisnisnya yang lain, namun passion-nya terhadap Apple tak pernah padam. Ketika ia come-back memimpin Apple lagi, ia bahkan membawa semangat dan passion yang jauh lebih besar. “Orang-orang dengan passion besar bisa mengubah dunia menjadi jauh lebih baik”, demikian petuah Jobs. Kelak kitapun mengetahui bahwa ia tetap bersemangat memimpin Apple walau kondisi tubuhnya digerogoti penyakit kanker pankreas. Jobs baru benar-benar turun panggung saat tubuhnya tak sanggup lagi menopang derita penyakitnya, sebelum akhirnya meninggal dunia pada tanggal 15 Oktober 2011. Jobs membuktikan, sekalipun pernah kecewa didepak keluar dari perusahaan yang dirintisnya sendiri, toh ia mampu tampil kembali membawa Apple menjadi perusahaan teknologi komunikasi yang terkemuka di dunia. Bahkan, di tangan Jobs lah, nilai kapitalisasi pasar Apple menembus angka spektakuler US $ 350 milyar. Permainan ular-tangga mengajarkan kepada kita bahwa kehidupan manusia tak melulu diisi dengan tangga kesuksesan, namun juga sarat dengan ular kegagalan. Hidup yang dihiasi dengan kesuksesan belaka, sangat mungkin mengantar orang pada sikap jumawa. Sebaliknya hidup yang dipenuhi dengan kegagalan, akan membuat orang menjadi putus asa. Justru kombinasi antara kesuksesan dan kegagalan lah yang membuat orang menjadi semakin bijaksana. “Kita hanya bisa menghargai hangatnya sinar matahari, jika pernah basah kuyup kehujanan”, demikian pesan yang disampaikan oleh guru saya. Inventor akbar sekelas Thomas Alva Edison, ternyata juga harus beribu kali menerima kenyataan eksperimen yang gagal, sebelum ia pada akhirnya berhasil menemukan lampu pijarnya yang fenomenal. Terhadap pengalaman kegagalannya ini, ia hanya berujar : I have not failed. I've just found 10,000 ways that won't work”. Jadi, ada benarnya jika kita mendengar ungkapan klise, “kegagalan adalah kesuksesan yang tertunda”. Kegagalan bukan untuk diingkari dan dijauhi, namun justru untuk dipelajari dan dimaknai sebagai bagian dari perjalanan menuju kesuksesan baru.

Plan, Do, Check dan Action ...

Artikel ini akan berbicara tentang wacana yang sangat mendasar, sederhana, dan sudah menjadi perkara keseharian kita, yakni : manajemen. Bisa dipastikan, hampir setiap hari orang mengucapkan dan mendiskusikan kata ini, berikut anak kata terkait lainnya. Hari ini kita mendengar keinginan seorang karyawan muda yang bercita-cita menjadi manajer di perusahaannya. Esok hari, kita mendengar tentang celoteh seorang pemimpin organisasi yang berbicara banyak tentang tugas-tugas manajerialnya. Lain hari, kita mendengar seseorang bercerita banyak tentang pelatihan manajemen. Manajemen, manajer, dan manajerial merujuk kepada satu akar kata yang sama, yakni “to manage” yang diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia sebagai “mengelola”. Boleh saja setiap orang mengucapkan kata “manajemen” dengan lafal yang sama, namun belum tentu semuanya memiliki pengertian operasional yang sama terhadap kata tersebut. Namun, saya akan menggunakan tafsir operasional kata “manajemen” yang paling banyak digunakan orang selama ini, yang dipopulerkan oleh tokoh manajemen Edwards Deming (1900-1993). Menurut konsepsi ini, proses manajemen pada dasarnya terdiri dari empat tahapan kegiatan, yakni tahapan : (1) perencanaan/plan, (2) pelaksanaan /do, (3) pemeriksaan/check, dan (4) tindakan perbaikan/action. Layaknya sebuah roda, keempat tahapan kegiatan ini senantiasa berputar bergerak maju, dan tak akan pernah berkesudahan. Oleh karenanya, wacana “manajemen” tak pernah dilihat sebagai sebuah “hasil atau tujuan”, melainkan sebagai suatu “proses”. Demikian pula, proses manajemen pun tak dianggap sebagai sebuah gerak linier (lurus), melainkan sebuah siklus alias gerak berputar laksana roda.

Kegiatan plan adalah aktivitas untuk menetapkan sasaran atau target yang akan kita tuju. Dengan memiliki sasaran atau target pekerjaan, langkah kegiatan kita menjadi lebih terarah dan terukur. Bisakah dibayangkan, jika karyawan-karyawan di dalam organisasi tidak mengerti sasaran yang ingin dituju dan target yang hendak diburu oleh organisasi? Pastilah semua akan bekerja seperti orang buta yang bertabrakan di sana-sini, tanpa ada yang bisa menuntun. Sementara do adalah aktivitas untuk mengeksekusi sasaran atau target yang telah ditetapkan pada waktu plan. Seperti kata pepatah bijak, “dream is good, but reality is better”; sebaik-baiknya sebuah rencana (mimpi), tetaplah lebih baik sebuah kenyataan (yang tereksekusi). Hanya berkutat pada plan tanpa melakukan do, akan melahirkan sindroma tiga “NA”, yakni : NATO (no action talk only), NACO (no action concept only) ataupun NADO (no action dream only). Seberapapun hebatnya perencanaan (plan)yang dibuat, dan seberapa tajamnya pun eksekusi (do) yang dilakukan, tak serta merta akan mendatangkan hasil yang sempurna seketika juga. Kita perlu melakukan pemeriksaan/check untuk mengidentifikasi kemungkinan “kesenjangan” (gap) antara apa yang diharapkan (ideal) dan apa yang dihasilkan (aktual). Apabila banyak orang mengartikan problem sebagai suatu kendala, kesulitan ataupun stress, Toyota mendefinisikan problem semata-mata sebagai “kesenjangan antara kondisi ideal dan kondisi aktual”, antara “das Sollen dan das Sein”. Dalam konteks ini, problem tak lagi dilihat sekadar sebagai sesuatu yang mendatangkan ketidaknyamanan dan kerumitan, melainkan juga sebuah kesempatan dan peluang. Ini sejalan dengan apa yang dikatakan oleh seorang industrialis Amerika ternama, Henry J Kaiser (1882-1967) : “problems are only opportunities in work clothes”. Terakhir, setelah menemukan problem di atas, maka kegiatan manajemen selanjutnya yang harus dilakukan adalah mengambil tindakan/action. Tindakan yang dimaksud disini adalah tindakan perbaikan untuk menutup kesenjangan antara kondisi ideal dan aktual, ataupun juga tindakan pembaruan menuju kondisi yang lebih baik dan lebih baik lagi. Di dalam praktek manajemen Jepang, tindakan perbaikan yang berkesinambungan (continuous improvement action) disebut juga sebagai kaizen. Para pemerhati bisnis setuju bahwa “kaizen” inilah yang menjadi salah satu sumber (DNA) dari kemajuan organisasi-organisasi bisnis Jepang. Plan, Do, Check dan Action jelas bukan sebuah wacana baru di dalam praksis manajemen. Disadari atau tidak, dilakukan secara sistematis atau tidak, semua organisasi pasti melakukan kegiatan-kegiatan tersebut. Namun, walaupun menerapkan praksis yang sama, pada kenyataannya setiap organisasi menuai hasil yang berbeda-beda. Siklus PDCA di satu organisasi bisa mendatangkan capaian kerja yang luar biasa, sementara siklus PDCA di organisasi lainnya tak lebih dari sekadar rutinitas kalender kerja belaka. Jika demikian halnya, dimana letak persoalannya? Seorang olah-ragawan bisa saja dibekali dengan ilmu dan teknik olah-raga yang lengkap dan canggih, namun kalau yang bersangkutan tak memiliki mental pemenang, toh ia tak akan bisa tampil sebagai juara pula. Dengan demikian, “mentalitas” di balik kecakapan teknis menjadi faktor yang menentukan keberhasilan seseorang menjadi pemenang. Sama halnya pula, agar kegiatan manajemen mendatangkan hasil yang efektif, maka seseorang tak hanya cukup mengerti dan melakukan proses manajemen (yakni siklus P-D-C-A) namun juga melengkapinya dengan mentalitas manajemen yang baik. Seiring dengan empat kegiatan manajemen di atas, ada empat mentalitas manajemen yang kita butuhkan juga. Pertama, mentalitas “komitmen” (commitment) pada waktu melakukan kegiatan plan. Kegiatan plan yang dilakukan tanpa komitmen, tak lebih dari sekadar tumpukan kertas-kerja yang tak berarti. Banyak data dan analisa di dalamnya, namun tak ada keterikatan hati untuk menindak-lanjutinya. Mantan presiden Amerika, Dwight Eisenhower pernah berkata, “plans are worthless, but planning is everything”. Planning yang baik akan memasukkan unsur komitmen di dalamnya. Kedua, mentalitas “ketuntasan” (accomplishment) pada waktu do. Tanpa semangat ketuntasan, ibarat seseorang yang memulai lomba lari di garis start, namun tak pernah sadar bahwa ia harus meraih garis finish. Ketiga adalah mentalitas “pertanggung-jawaban” (accountability) yang musti hadir pada waktu melakukan check, yang memungkinkan orang untuk mengevaluasi secara jujur apa yang telah dilakukan, sehingga bisa menemukan “problem atau peluang perbaikan” di balik pencapaian yang diperolehnya. Dan, yang terakhir adalah mentalitas “keunggulan” (excellence) yang sangat dibutuhkan pada waktu kita melakukan action. Bangsa Jepang fasih melakukan action of improvement (kaizen), karena mereka memiliki cita-cita menjadi bangsa yang unggul. Tanpa semangat keunggulan, kita akan larut dalam budaya medioker alias serba-tanggung. So, jika kita merasa menjadi manajer, ada baiknya kita bertanya apakah kita sudah melakukan kegiatan Plan, Do, Check dan Action secara sistematis dan berkesinambungan? Demikian juga, jika kita bercita-cita menjadi manajer yang hebat, kita pun bisa bertanya apakah kita sudah memiliki mentalitas : komitmen, ketuntasan, pertanggung-jawaban serta keunggulan?

Eksekusi Yang Tajam

Senyampang masih dalam suasana ajang Piala Eropa, perkenankan saya berbicara sedikit tentang perkara sepak-bola. Ada tim-tim sepakbola, seperti tim Belanda asuhan Van Marwijk, yang sepanjang pertandingan menunjukkan ball-possesion yang tinggi, namun ternyata berujung kepada kekalahan. Mereka aktif berlari kesana kemari sambil menggiring bola, sambil melancarkan tendangan ke gawang (shots on goal), akan tetapi tak ada yang berhasil menjaringkan bola ke dalamnya.

Namun, pertandingan sepakbola bukanlah perlombaan lari. Permainan sepakbola menjadi berarti tatkala seorang pemain berhasil mencetak gol ke gawang dan mendatangkan kemenangan kepada timnya. Di dalam dunia kerja, kita mengenal istilah “sibuk” dan “efektif”. Kesibukan berhubungan dengan volume aktivitas yang kita lakukan, sementara efektivitas terkait dengan value (nilai) yang kita hasilkan dari aktivitas tersebut. Bisa saja kita begitu sibuk alias memiliki volume aktivitas yang tinggi, namun tidak otomatis kita menjadi lebih efektif dalam mendatangkan manfaat atau nilai tambah bagi perusahaan. Oleh karenanya, guru saya mengatakan bahwa kita tak hanya cukup menuntut seseorang untuk bekerja ekstra keras atau istilah kerennya “willingness to do more”, namun pada saat yang bersamaan yang bersangkutan juga harus memiliki sikap “willingness to deliver more”. Dalam konteks sepakbola di atas, “do more” hanya terkait dengan “ball-possesion dan shots on goal”. Sebaliknya, “deliver more” adalah sesuatu yang terkait dengan “goal” itu sendiri serta kemenangan bagi tim secara keseluruhan. Jembatan untuk menjadikan “do more” menjadi “deliver more” adalah dengan melakukan eksekusi yang tajam. Eksekusi yang dilakukan dengan ala kadarnya, tak akan mendatangkan hasil yang maksimal. Sementara, eksekusi yang tajam akan membuat langkah kegiatan kita menjadi lebih efektif, dan mendatangkan hasil seperti yang diharapkan. Seperti yang diakui oleh para pelaku bisnis, seringkali kegagalan operasi bisnis terjadi bukan karena ketiadaan strategi yang hebat dan canggih, namun karena kelalaian dan kelemahan dalam hal eksekusi. Dalam buku anyarnya, The 4 Disciplines of Execution : Acieving Your Wildly Important Goals, Chris McChesney, Sean Covey dan Jim Huling, mensyaratkan empat disiplin yang harus dimiliki sebuah organisasi agar eksekusi rencana kerja dapat berlangsung tajam. Pertama, adalah sikap fokus. Hasil studi menunjukkan, sikap rakus untuk meraih banyak sasaran (goals) pada saat yang bersamaan, justru membuat tak ada sasaran yang tereksekusi secara sempurna. Semakin banyak sasaran yang ingin kita capai, justru semakin menghilangkan energi dan fokus kita untuk mengeksekusi secara tajam. Ujung-ujungnya, jika sasaran tersebut dieksekusi, hasilnya pun menjadi sekadarnya saja. Padahal, seperti diungkapkan oleh pakar manajemen Jim Collins, dalam bisnis “good is the enemy of great”. Organisasi harus fokus kepada sasaran yang tidak hanya “penting” (important), namun “sungguh-sungguh penting” (wildly important). Keberhasilan mencapai sasaran ini, akan membuat segala sesuatu menjadi berbeda. Sebaliknya, kegagalan meraih sasaran ini, akan membuat pencapaian-pencapaian lainnya menjadi kehilangan makna. Kedua adalah sikap prioritas. Prinsip pareto (yang dikenal juga prinsip 80/20), mengajarkan kepada kita bahwa 80% hasil yang kita raih dikontribusikan oleh 20% aktivitas yang kita lakukan. Dengan demikian, mengapa kita tidak memprioritaskan diri untuk memikirkan dan melaksanakan secara mantap 20% kegiatan tersebut. Langkah-langkah aktivitas utama (disebut pula lead-measure) tersebutlah yang harus dipikirkan secara seksama dan diberikan perhatian utama. Alokasi sumber daya, termasuk pikiran dan tenaga, perlu dikonsentrasikan kepada aktivitas-aktivitas utama tersebut. Prinsip prioritas mendidik kita untuk tak hanya bekerja dengan keras, namun bekerja secara cerdas pula. Ketiga adalah sikap kompetitif. Perusahaan perlu menyediakan “scoreboard” yang bisa memotivasi orang untuk bersikap kompetitif. Sebagai contoh, mari kita petik pembelajaran dari bidang olah-raga, yang dikenal sebagai salah satu bidang kehidupan yang paling kompetitif. Beberapa bidang olah-raga kompetisi, seperti basket dan bulutangkis, adalah jenis olah-raga yang paling seru dan mendorong para pemainnya untuk bertarung habis-habisan mengerahkan kemampuan terbaiknya. Tanpa kita sadari, papan skor yang selalu bergerak dari waktu ke waktu, dan bisa disaksikan setiap saat oleh semua orang, adalah alat kecil yang memompa adrenalin para pemain untuk bersaing habis-habisan. Eksekusi yang tajam juga membutuhkan semangat persaingan seperti itu, agar adrenalin para eksekutor di lapangan terpompa sepenuh-penuhnya. Dan, yang terakhir adalah sikap pertanggung-jawaban. Seberapa hebatnya pun sasaran yang kita rumuskan, prioritas yang kita tetapkan dan suasana kompetisi yang kita ciptakan, pada akhirnya yang menjadi pelaksana eksekusi adalah manusia juga. Seberapa hebatnya sistem yang diciptakan dan fasilitas yang disediakan, tak akan menjadi berarti apa-apa tanpa didukung manusia yang memiliki komitmen. Ibarat mobil mewah nan canggih, namun tanpa bahan bakar di tangkinya. Organisasi perlu membangun sistem yang memungkinkan orang untuk bersikap akuntabel terhadap apa yang dilakukannya. Ada insentif (reward) yang diberikan jika mereka melakukan tugas-tanggung jawabnya dengan baik, sebaliknya juga ada dis-insentif (punishment) yang dikenakan jika mereka lalai menjalankan tanggung-jawabnya dengan baik. So, mari kita ukur apakah kita sudah memiliki keempat sikap dan disiplin di atas, agar eksekusi rencana organisasi kita dapat berjalan baik dan tajam?

Antara "Pembatasan" dan "Inovasi"

Hingga saat ini, kita tak pernah mengerti persis bagaimana kebijakan energi jangka panjang yang akan ditempuh oleh pemerintah, yang sesungguhnya sangat diperlukan untuk menyelamatkan kehidupan ratusan juta rakyat Indonesia di masa yang akan datang. Perubahan rencana kebijakan dari waktu ke waktu, mulai dari kenaikan harga BBM bersubsidi, pengembangan BBM hibrida premix dengan mencampurkan premium dan pertamax, hingga pembatasan pemakaian BBM bersubsidi, ternyata hanya berujung kepada pembatasan pemakaian BBM bersubsidi oleh kendaraan pelat merah. Saat ini, mulai banyak yang meragukan pula keberlangsungan kebijakan tersebut, dan dampak positif yang ditimbulkannya. Seorang teman berseloroh, bagaimana pemerintah bisa menghemat anggaran belanja (yang merupakan salah satu tujuan utama kebijakan BBM jangka pendek), jika yang terjadi adalah sebaliknya, yakni mobil-mobil pemerintah justru diharuskan untuk membeli bahan bakar non subsidi yang harganya jauh lebih mahal? Selain ide pembatasan penggunaan BBM, sebuah ide alternatif dilontarkan oleh Menteri Koordinator Bidang Perekonomian Hatta Rajasa pada saat memberikan sambutannya dalam acara peringatan ulang ke-55 PT Astra International Tbk, awal bulan Mei yang lalu. Hatta menantang perusahaan raksasa otomotif Indonesia tersebut untuk ikut mencari solusi dan melakukan inovasi dalam menyelesaikan masalah BBM, yakni salah-satunya dengan cara membuat mobil irit bahan bakar minyak. Wacana tentang “pembatasan” dan “inovasi” selalu menjadi perdebatan klasik para ahli dalam konteks pemanfaatan sumber daya alam yang jumlahnya terbatas dan tak dapat diperbaharui (non-renewable). Adalah Thomas Malthus (1766-1834), seorang pendeta Anglikan yang juga ahli ekonomi politik, yang mempelopori gerakan “pembatasan”. Malthus berpandangan, jika tidak dikendalikan atau dibatasi, maka populasi manusia akan bertambah menurut deret ukur (geometrik), sementara jumlah pangan tersedia hanya akan meningkat menurut deret hitung (aritmatik). Oleh karenanya, tak ada pilihan lain bagi manusia untuk bisa hidup bertahan dalam jangka panjang, kecuali membatasi jumlah populasi demi menjaga ketersediaan pangan. Beberapa studi dan kebijakan yang ditempuh oleh tokoh-tokoh ternama seperti Charles Darwin, John Maynard Keynes dan juga Mao Zedong sangat dipengaruhi oleh pemikiran Mathus ini. Sementara itu, bertolak belakang dengan Malthus, muncul ide “inovasi” yang diluncurkan oleh Robert Solow (1924- sekarang), seorang guru-besar emeritus dari MIT dan peraih penghargaan Nobel bidang ekonomi. Bagi Solow, tak perlu khawatir dengan persoalan kelangkaan pangan dan sumber daya alam lainnya. Kelangkaan seperti ini tak harus dilihat sebagai sebuah “bencana”, namun sekadar sebuah “peristiwa alamiah” yang pasti akan terjadi seiring dengan perjalanan peradaban manusia. Dan, Solow percaya, lewat kecerdasan dan kemampuannya, manusia akan mampu mengatasi persoalan tersebut lewat berbagai langkah inovasinya. Bagi para pengikut Solow, manusia bisa menggenjot pertumbuhan (growth) tanpa batas, karena inovasi (khususnya di bidang teknologi) memang tak berbatas. Dalam artikelnya bertajuk “Saving The Planet : A Tale of Two Strategies” (HBR, April 2012), Roger Martin dan Alison Kemper mengatakan bahwa kedua pendekatan di atas tak perlu diadu secara konfrontatif. Justru, jika kita ingin meraih progress yang nyata, kedua pendekatan tersebut dapat digabungkan dan diupayakan secara bersama-sama. Secara jangka pendek, memang kebijakan yang berorientasi “pembatasan” akan menciptakan dampak nyata, namun yang jelas tak akan menolong secara jangka panjang. Sebaliknya, kebijakan yang berorientasi”inovasi” akan menghasilkan solusi yang lebih sustainable, namun demikian kita membutuhkan waktu yang cukup panjang untuk melakukan riset dan menghasilkan temuan inovatif. Bagi Martin dan Kemper, pemerintah bisa menerapkan kebijakan berorientasi “pembatasan” berbarengan dengan kebijakan berorientasi “inovasi”. Pemerintah bisa mendidik masyarakat agar dapat mengkonsumsi energi secara bertanggung-jawab, tanpa harus merasa khawatir akan menghambat pertumbuhan ekonomi secara keseluruhan. Sekaligus juga, pemerintah bisa menciptakan kebijakan harga, yang bisa merangsang dan mendorong proyek-proyek inovasi. Mantan wakil menteri ESDM, almarhum Widjajono Partowidagdo, menyesalkan kebijakan pemerintah yang “sempat” menurunkan harga BBM, karena penurunan harga ini tak simetris dengan mimpi pemerintah untuk mendorong masyarakat beralih dari kebiasaan mengkonsumsi bahan bakar minyak ke bahan bakar gas. Pada akhirnya, pemerintah, masyarakat dan komunitas bisnis bisa ambil bagian secara bersama untuk menyelamatkan planet bumi ini, khususnya bumi Indonesia. Pemerintah bisa menciptakan regulasi yang bisa mendidik publik untuk mengkonsumsi energi secara bertanggung-jawab. Masyarakat juga bisa ikut ambil bagian dengan mengubah kebiasaan perilaku, baik kebiasaan dalam pemanfaatan energi secara bertanggung-jawab ataupun penyesuaian diri terhadap teknologi baru yang inovatif. Dan, komunitas bisnis bisa berpartisipasi dengan menggarap proyek-proyek inovasi yang dapat menyiasati persoalan energi secara kreatif. Jadi, antara “pembatasan” dan “inovasi”, tak perlu dikonfrontasikan ataupun diprioritas satu sama lainnya. Keduanya bisa dilakukan pada saat yang bersamaan, dengan hasil yang bahkan jauh lebih baik.

Tak Ada Jalan Pintas

Belakangan ini kita dipusingkan kembali oleh issue investasi bodong yang dilakukan oleh koperasi Langit Biru dan Gradasi Anak Negeri. Sebenarnya ini bukan cerita baru, bahkan beberapa tahun lalu ada kasus serupa dengan kehebohan yang lebih besar, yang dilakukan oleh PT. QSAR (Qurnia Subur Alam Raya). Kasus QSAR menimbulkan kehebohan, karena beberapa pejabat tinggi pemerintahan ikut menjadi korban investasi yang beroperasi dengan skema ponzi ini. Per definisi, skema ponzi berarti portfolio investasi yang sarat kecurangan (fraudulent), yang membayar hasil investasi kepada investornya dengan menggunakan uang mereka sendiri atau uang yang disetorkan oleh investor-investor berikutnya; bukannya dengan menggunakan keuntungan yang didapatkan dari operasi bisnis perusahaan tersebut. Skema Ponzi umumnya menawarkan iming-iming yang sangat menggiurkan dibandingkan dengan portfolio investasi lainnya, umumnya dalam bentuk tingkat keuntungan jangka pendek yang super-tinggi. Dengan demikian, untuk mengongkosi tuntutan pembayaran keuntungan yang super-tinggi tersebut, pengelola membutuhkan aliran dana yang kencang dengan cara merekrut sebanyak-banyaknya investor baru. Alhasil, tanggul kas pun tak perlu menunggu waktu lama untuk jebol menjadi persoalan gagal-bayar. Sebenarnya, dengan logika bisnis yang paling kreatif sekalipun, praktek skema ponzi adalah sebuah langkah investasi yang tak masuk akal. Namun, begitulah manusia – termasuk manusia Indonesia tentunya -, banyak yang tak sabar untuk menanam usaha, namun ingin segera menuai hasil. Semua ingin melihat hasil usaha secara instan, seperti kisah mitologi penciptaan candi Prambanan yang secara adrakadabra selesai dalam semalam. Ada yang menyebut mentalitas ini sebagai mentalitas terabas, instan ataupun potong jalan pintas. Padahal, agama manapun jauh-jauh hari sudah mengajarkan umatnya, bahwa untuk setiap kenikmatan yang kita cicipi, perlu ada keringat yang harus kita teteskan. Saya teringat dengan nasehat yang pernah diberikan oleh guru saya. Menurutnya, ada perbedaan mendasar antara profit, profitabilitas dan sustainabilitas. Ini sebuah pola pikir yang menarik, karena umumnya kita jarang memikirkan secara seksama ketiga hal tersebut, yang sekilas terkesan mirip dan tak berbeda. Katanya lagi, “sebuah perusahaan bisa saja mencetak profit di laporan keuangannya, namun sebenarnya tak mempunyai profitabilitas”. Nah loh..., bagamaina pula ceritanya? Di dalam bisnis, secara umum kita mengenal dua jenis pendapatan, yakni : operating income dan other income. Operating income adalah pendapatan yang kita peroleh dari hasil operasi bisnis kita, sementara other income adalah pendapatan yang kita peroleh bukan dari hasil operasi bisnis, namun dari hal di luar bisnis semisal penjualan aset menganggur dsb.nya. Perusahaan dikatakan memiliki profitabilitas (kemampuan mencetak keuntungan), jika memang mampu menciptakan operating income yang lebih besar dari biaya operasi-bisnisnya (operating cost). Dengan demikian, jika ada perusahaan yang bisa mencetak profit, sementara tak memiliki profitabilitas, pastilah sebagian pendapatan perusahaan diperolehnya lewat jalur non-bisnis lain-lain alias other income. Bisnis yang sehat harus memastikan bahwa keuntungan yang diperolehnya memang betul-betul dari operasi bisnisnya (operating income), bukan dari faktor-faktor di luar operasi bisnis (other income). Mengapa? Karena dari namanya saja sudah disebut other income, artinya itu jenis pendapatan yang tak bisa dipastikan eksistensinya setiap saat. Mirip seperti rezeki nomplok, yang bisa saja datang tiba-tiba, dan kemudian menghilang tak berbekas. Lebih jauh, guru saya juga mengingatkan bahwa perusahaan yang memiliki profitabilitas pada saat ini, tak serta merta akan berhasil mempertahankan profitabilitasnya di masa-masa yang akan datang. Sudah banyak contoh yang bisa kita lihat, perusahaan yang semula begitu sehat dan berjaya, beberapa tahun kemudian tersaput hilang oleh derasnya arus kompetisi dan kencangnya dinamika perubahan. Perusahaan harus bisa memastikan dirinya untuk beroperasi secara unggul alias mempunyai operational excellence , agar profitabilitas dapat terjaga secara berkelanjutan (sustainabilitas). Untuk mencapai operational excellence, tak ada pilihan lain kecuali perusahaan musti peduli kepada detil operasi bisnis, yang juga berarti cermat mengolah dan menjalani setiap proses bisnis di dalamnya. Karena, kinerja keseluruhan organisasi sejatinya adalah penjumlah kumulatif dari kinerja setiap proses bisnis yang terlibat di dalamnya. Dalam konteks penganalisaan laba-rugi perusahaan, semestinya para pelaku bisnis tak hanya berhenti dan terpukau pada urusan P&L (profit-loss atau laba-rugi) perusahaan secara keseluruhan saja (overall bottom-line), namun sebaliknya secara seksama menganalisa P&L pada tingkatan yang paling kecil (the smallest level of P&L). Katakanlah untuk perusahaan maskapai penerbangan, pelaku usaha di bidang tersebut hendaknya bisa menelaah kinerja keuangannya pada tingkatan P&L per armada atau pesawat. Demikian pula, untuk perusahaan jasa pembiayaan, P&Lnya harus bisa ditelusuri secara detil hingga tingkatan P&L per kendaraan yang dibiayai. Dengan melakukan analisa P&L secara detil hingga tingkatan yang paling kecil, perusahaan bisa memastikan apakah kinerja keuangan yang diraihnya sungguh-sungguh berasal dari operasi bisnis yang excellent atau faktor di luar operasi bisnis, semisal nasib baik atau rezeki sesaat belaka. “Sembilan dari sepuluh bisnis tak bisa bertahan langgeng, karena tak memiliki operational excellence. Mereka tak cermat dalam mengeksekusi detil dari setiap proses bisnis dan menganalisa implikasi keuangan yang diakibatkannya. Bagaimanapun, business operation yang baik membutuhkan perhitungan yang cermat dan eksekusi yang tajam; tak bisa mengandalkan luck (keberuntungan) semata”, demikian kata sang guru. Pada akhirnya, sepanjang detil operasi bisnis tertata rapi, diperhitungkan secara cermat, dan dieksekusi secara tekun dan seksama, niscaya hasil dan keuntungannyapun akan hadir secara berkesinambungan. Ringkasnya, tak ada jalan pintas, juga tak ada sikap tergesa-gesa, serta tak ada pula sikap menyerahkan bisnis dan investasi kita kepada nasib-baik semata.

Benturan Kepentingan

Tulisan saya berjudul “Etika dan Reputasi” pada tabloid Kontan edisi 30 April – 6 Mei 2012 mendapat tanggapan dari seorang rekan. Katanya, “Urusan etika itu seperti belut. Seringkali begitu nyata, namun tak dapat tertangkap tangan”. Intinya, jika etika adalah sebuah “aturan main”, maka aturan main tersebut tidaklah bersifat memaksa dan mengikat. Berbeda dengan hukum positif yang secara tegas mengatur “do” dan “don’ts” dari sebuah tindakan atau perilaku - berikut sangsi bagi pelanggaran terhadapnya -, etika lebih merupakan panduan normatif bagi seseorang untuk bertindak secara pantas, layak dan bermartabat. Pelanggaran etika pun tak serta-merta dapat ditafsirkan dan ditindaklanjuti secara formal layaknya hukum positif, dan sangsinya pun bersifat moral belaka. Ujian implementasi etika (yakni etika bisnis dan etika kerja) menjadi semakin nyata, tatkala pelaku organisasi menghadapi “conflict of interest” atau konflik kepentingan, yakni saat kepentingan organisasi berbenturan dengan kepentingan pribadi. Jika dihadapkan dengan pertanyaan seperti itu, pasti tak susah buat kita menjawab “harus mendahulukan kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi”. Namun, jika seseorang sungguh dihadapkan dengan kenyataan tersebut, tak jarang akan menimbulkan komplikasi yang memusingkan kepala. Beberapa saat yang lalu, seorang mantan CEO menceritakan kepada saya pengalaman “benturan kepentingan” yang dialaminya secara nyata. Kisahnya dimulai saat perusahaan yang dikomandaninya hendak menerapkan pedoman Good Corporate Governance (GCG), yang di dalamnya juga mencakup praktek etika bisnis dan etika kerja. Mantan CEO tersebut dihadapkan dengan kenyataan bahwa pada saat yang bersamaan ia tak hanya menjadi seorang CEO (profesional pengurus perusahaan) namun juga menjadi Shareholder (pemilik saham perusahaan). “Posisi ganda” seperti ini potensial menimbulkan “benturan kepentingan”, karena bisa menciptakan bias dalam proses pengambilan keputusan. Seseorang akan sulit mengambil keputusan secara objektif, karena potensi mendahulukan kepentingan pribadi di atas kepentingan organisasi cukup besar. Kalaupun yang bersangkutan benar-benar mengambil keputusan secara objektif (dengan mendahulukan kepentingan organisasi di atas kepentingan dirinya), persepsi negatif dari publik juga tak bisa dicegah. Tidaklah mengherankan, jika prinsip GCG menganjurkan pemisahan tegas antara fungsi “kepemilikan” dan “kepengurusan” dari sebuah organisasi. Situasi rawan “conflict of interest” yang dialami sang mantan CEO tersebut adalah konsekwensi dari masa transisi perusahaan yang dialaminya. Sebelum go public, perusahaan yang dipimpinnya adalah perusahaan yang dimiliki secara pribadi oleh seorang pengusaha. Sang pemilik adalah seorang entrepreneur sejati, yang senang membangun “kemitraan” dengan para profesional di perusahaan miliknya, dalam rangka membesarkan portfolio bisnisnya. Salah-satu bentuk kemitraan yang ditempuh sang pemilik adalah dengan memberikan sebagian saham perusahaan kepada para profesionalnya. Sang mantan CEO, sebagai salah-satu profesional, tentunya juga mendapatkan jatah saham di perusahaan milik sang pengusaha. Setelah tercatat di lantai bursa, perusahaan pun harus menunjukkan perilaku organisasi layaknya sebuah perusahaan terbuka (Tbk), yaitu tunduk kepada prinsip tata kelola perusahaan yang baik (GCG) dengan landasan etika bisnis dan etika kerja yang kuat. Seperti yang telah diutarakan di atas, praktek GCG mendorong adanya pemisahan yang tegas antara fungsi “kepemilikan perusahaan” (pemegang saham) dan “kepengurusan perusahaan” (tim manajemen), yang bertujuan untuk mencegah terjadinya moral-hazards yang tak semestinya. Tentunya “pemisahan fungsi” ini menempatkan sang mantan CEO dalam posisi yang tak nyaman, sebagai orang yang pada saat itu memiliki “fungsi ganda” akibat warisan praktek bisnis sebelum go public. Sang mantan CEO menyadari bahwa kondisi dilematis ini adalah sebuah fakta organisasi yang harus dia hadapi. Baginya, praktek GCG dengan standar etisnya adalah sebuah keniscayaan yang harus ditempuh oleh organisasi yang ingin sustainable secara jangka-panjang. Namun, ia juga tak perlu merasa bersalah karena ikut “memiliki saham” perusahaan yang dikelolanya, sebagai pemberian dari sang pemilik di masa lalu. Buat sang mantan CEO, yang penting apa yang dimilikinya dideklarasikan secara “terang benderang” (“transparan”) dan apa yang dilakukannya diputuskan secara objektif (“akuntabel”). Bukankah “transparansi” dan “akuntabilitas” adalah ciri-ciri utama dari institusi yang menegakkan tata kelola yang baik? Untuk urusan “transparansi”, sejak penerapan GCG, sang mantan CEO menjelaskan secara terbuka (kepada jajaran organisasi dan juga publik) tentang status kepemilikan saham yang dimilikinya secara rinci. Ia ingin menjelaskan kepada mereka bahwa tak ada sepeser uang atau selembar saham-pun yang ia peroleh lewat cara tak pantas. Sementara untuk urusan “akuntabilitas” proses pengambilan keputusan, sang mantan CEO bersikap “mengambil jarak” dalam proses pengambilan keputusan terhadap urusan yang terkait dengan dirinya (baik terkait secara langsung ataupun tidak). Secara praktis, ia akan menyerahkan proses pengambilan keputusan untuk urusan seperti itu kepada sebuah tim independen, dan tidak akan campur tangan sama sekali. Apapun keputusan yang diambil oleh tim independen tersebut, ia akan terima dengan lapang hati. Penerapan etika memang tak selalu mudah, apalagi bila berbenturan dengan kepentingan pribadi secara nyata. Saat prinsip etis tak kita hidupi dengan baik, mungkin tak ada hukum formal yang memberikan sangsi dan punishment secara konkret. Demikian juga, kita mungkin bisa menyiasati dan “mengakali” prinsip etis tersebut dengan seribu argumentasi, namun yang jelas kita tak akan pernah bisa membohongi diri sendiri. “Semaksimal mungkin, saya akan selalu bertindak di atas kesadaran nurani (conscience) saya. Karena, itu yang mendatangkan inner peace di dalam hidup saya”, ujar

sang mantan CEO menyikapi persoalan etis di dalam kehidupan bisnis dan profesionalnya.

Pilih Mana : Sukses atau Bahagia?

Seorang rekan, yang duduk di sebelah saya di dalam mobil yang sama, menantang dengan pertanyaan yang sama sekali tak saya duga. Melewati kolong sebuah jalan layang di Jakarta, sang teman berujar : “Gua tantang elu untuk tidur di bawah kolong seperti orang itu”, katanya sambil menunjuk seorang gelandangan yang tergeletak nyenyak di tengah kebisingan lalu-lintas. Tanpa menunggu jawaban saya, sang teman melanjutkan “Gua pastikan, dikasih kesempatan belajar selama seminggupun, kamu nggak akan bisa tidur pulas di tempat begituan”. Dalam hati saya mengamini apa yang dia katakan. Belum sempat saya angkat bicara, sang teman itupun terus melanjutkan, “Bisa jadi kita memang lebih sukses dibandingkan orang tersebut. Tapi, jangan-jangan dia jauh lebih bahagia dibandingkan kita. Kalau dia tak bahagia, mana mungkin dia bisa terbang ke langit tujuh, tak terganggu sama suara mobil-motor dan tiupan angin disertai debu”, ujar sang teman dengan mimik serius. Dale Carnegie berkata bahwa “succes is having what you want; happiness is wanting what you have”. Bisa saja kesuksesan berjalan seiring dengan kebahagiaan, namun kenyataannya tak selalu demikian. Kesuksesan merujuk kepada pencapaian, sementara kebahagiaan ada di pikiran dan hati kita. Ada orang yang memiliki pencapaian yang luar biasa, namun pikirannya sumuk dan hatinya gelisah. Sebaliknya ada orang yang tak banyak mengukir prestasi tinggi, namun pikirannya tenang dan perasaannya penuh ceria. Contohnya? Ya, gelandangan yang tidur pulas di bawah kolong jalan layang di atas. Lebih jauh, kebahagiaan juga tidak terkait dengan berlimpah ataupun minimnya harta. Guru Cheng Yen, rahib Buddha pendiri komunitas kemanusiaan Tsu Chi, dalam buku Still Thoughts, vol.1 (2009), mengatakan bahwa semua orang mempunyai masalah. Mereka yang kaya dan berkuasa takut kehilangan apa yang mereka punyai, sementara mereka yang miskin dan lemah pusing setengah mati memikirkan cara memperoleh apa yang mereka tak punyai. Dengan demikian, persoalan muncul bukan karena kondisi kekayaan dan kemiskinan seseorang, tapi terutama karena adanya kecemasan yang muncul di benaknya. Persis seperti apa yang ditulis oleh John Milton dalam buku ternama Paradise Lost, “ The mind is its own place, and in itself...can make a heaven out of hell or a hell out of heaven”. Pikiran manusia memiliki dunianya sendiri, dan kondisi di dalamnya bisa membuat neraka terasa surga ataupun sebaliknya. Pengalaman Larry King - pembawa acara talk-show terkenal dari CNN – di bawah ini bisa menjelaskan ternyata kesuksesan dan kebahagiaan tak berhubungan secara langsung. Pada tahun 1972, King jatuh miskin karena mendadak menganggur setelah dilepas oleh stasiun radio tempatnya bekerja. Kondisi ini jelas membuatnya lemas karena tagihan sewa apartemen dan tunjangan anak yang diasuh mantan istrinya sudah di depan mata. Lucunya, sekalipun ia bokek, King masih tak bisa meninggalkan hobi utamanya berjudi di pacuan kuda. Maka, suatu hari dengan sisa uang yang hanya 48 dolar ia datang ke arena pacuan. Di sana ia melihat seekor kuda betina bernama Lady Forli yang dipertaruhkan 70 lawan 1. Ia memasang taruhan 10 dolar. Semakin lama melihat, ia semakin jatuh hati kepada Lady Forli sehingga memutuskan bertaruh exacta, atau di atas dan di bawah semua kuda yang lain. Ia juga bertaruh trifecta atau tiga kuda urutan teratas berdasarkan tanggal lahirnya. Dan hari itu, secara luar biasa semua pilihannya jitu dan King menang 11 ribu dolar. Ia kesulitan membawa uang hadiahnya karena jaketnya tak bersaku. Ia memberi tip kepada petugas valet 50 dolar sehingga si petugas nyaris pingsan. Sewa apartemen dan tunjangan anaknya ia lunasi sekaligus untuk setahun. King selalu mengenang hari itu sebagai hari terbaik dan paling membahagiakan dalam hidupnya. Bagi King, kebahagiaan tertingginya adalah saat mendapatkan uang di tengah kondisi yang sangat membutuhkan. Pada tahun-tahun berikutnya, King yang sudah sangat terkenal bisa dengan mudah mendapatkan 11 ribu dolar bahkan lebih, baik sebagai pembaca acara ataupun di arena pacuan kuda. Namun, tak ada yang bisa mengalahkan pengalaman hari itu sebagai momen yang paling membahagiakan dalam hidupnya. Saya pernah bertanya kepada beberapa rekan, mana yang akan mereka dahulukan, apakah menjadi sukses atau bahagia? Umumnya, mereka dengan fasih menjawab untuk mengutamakan kebahagiaan di atas kesuksesan. Namun pada saat yang bersamaan mereka juga mengakui bahwa secara tak sadar, perilaku keseharian menuntun mereka untuk mengejar kesuksesan, sembari membiarkan diri dihujani oleh berbagai persoalan, tekanan dan ketidaknyamanan hidup. Jika sudah demikian, bukankah apa yang dipikirkan tak selaras dengan apa yang dijalankan? Menarik apa yang dikatakan oleh Buddha bahwa “success is not the key to happiness, but happiness is the key to success. If you love what you are doing, you will be successful”. Banyak orang sukses, yang berhasil meraih begitu banyak pencapaian dan mendapatkan tepuk tangan banyak orang, namun justru hatinya merasa tak bahagia. Benarlah petuah para guru kebajikan bahwa kebahagiaan seseorang sangatlah bersifat personal. Ketika pikiran begitu positif dan nuansa hati begitu gembira, itulah saatnya seseorang merasakan kebahagiaan. Dan, itu tak ada hubungannya dengan gegap gempita tepuk tangan orang kepada kita. Apa yang diajarkan Buddha pun juga nyata adanya bahwa kebahagiaan adalah kunci keberhasilan kita. Mengapa? Karena hanya orang yang pikirannya positif dan hatinya gembira, yang dapat bekerja dengan keterlibatan yang sepenuh-penuhnya. Keterlibatan yang penuh ini, itulah yang disebut oleh pemikir manajemen masa kini sebagai “engagement”, yang diyakini sebagai kuncil keberhasilan pekerjaan.

Anjing atau Srigala?

Seorang rekan yang bekerja di salah satu BUMN mengatakan kepada saya, “Menteri BUMN yang sekarang (yakni Pak Dahlan Iskan) mempunyai gaya yang sama sekali berbeda dengan pendahulu-pendahulunya! Lepas dari apa yang dilakukannya itu benar atau salah, baik atau tidak, yang jelas Pak Dahlan menunjukkan pola kepemimpinan yang fresh, bahkan cenderung unik di mata orang-orang yang terbiasa bekerja di lingkungan birokrasi”. Dalam hati saya berpikir, jangankan “orang dalam”, publik luas-pun bisa menyaksikan secara langsung gebrakan-gebrakan unik yang dilakukan sang menteri. Salah-satu yang paling diingat baik tentunya adalah kemarahan sang Menteri di pintu masuk tol yang dijejali antrian mobil yang panjang, yang membuatnya turun langsung mengatur lalu-lintas dan membebaskan antrian mobil masuk ke jalan tol tanpa membayar. Dahlan berkilah “Orang mau membayar (memberi uang kepada kita) koq harus dipersulit dan mengantri panjang!”. Untuk orang-orang yang bergelut di dunia bisnis dan lingkungan swasta, apa yang dikatakan Dahlan sangatlah mudah dipahami. Bukankah kita sering mendengar jargon “Konsumen adalah raja”, artinya konsumen harus diperlakukan secara baik dengan layanan yang sempurna. Dalam konteks pengelolaan jalan tol, bukankah para pengendara mobil itu adalah konsumen? Dan oleh karenanya, mengapa mereka harus dipersulit dan dibuat tak nyaman dengan antrian yang panjang? Baru baru ini saya membaca wawancara majalah Harvard Business Review (edisi April 2012) dengan Jin Zhiguo, pimpinan dari perusahaan bir Tsingtao kepunyaan pemerintah Cina. Zhiguo yang diangkat menjadi presiden direktur Tsingtao sejak 2001, berhasil membuat perusahaan bir tersebut meraih angka pendapatan dan laba yang semakin mendaki setiap tahunnya. Yang tak kalah pentingnya, ia berhasil melakukan transformasi budaya pada perusahaan yang semula memiliki watak “pelat merah” yang kuat menjadi perusahaan yang berorientasi kepada pasar dan konsumen. Perusahaan yang dulunya diurus semata-mata sebagai sebuah organisasi birokrasi, didorong untuk aktif berkompetisi. Ikhtiar transformasi Zhiguo dimulai pada tahun 1995, saat ia ditunjuk sebagai pimpinan sebuah anak usaha Tsingtao, yakni pabrik bir Hans Brewery di Xi’an. Hari pertama menjejakkan langkah di kantornya yang baru, ia melihat laporan keuangan tergeletak di meja kerjanya, dan di dalamnya tertulis “Produksi per hari : 1.000”. Semula Zhiguo berpikir bahwa angka itu berarti 1.000 krat (keranjang bir), yang artinya tidak terlalu buruk. Namun, setelah berbicara dengan karyawannya, ia baru mengerti ternyata yang dimaksud adalah 1.000 botol. Zhiguo kaget bukan kepalang, bagaimana perusahaan yang jumlah karyawannya lebih dari 1.000 hanya mampu memproduksi 1.000 botol bir per hari! Artinya, secara rata-rata, setiap karyawan memproduksi kurang dari satu botol bir setiap harinya. Namun, mau dipercaya atau tidak, demikianlah kenyataan yang ada. Di lingkungan perusahaan milik negara, kondisi wanprestasi tersebut memang bukan hal yang aneh. Pemerintah lah yang menetapkan rencana produksi, dan tak ada orang yang secara serius memedulikan kebutuhan konsumen dan daya serap pasar. Pengukuran-pengukuran kinerja bisnis semisal manajemen biaya, produktivitas dan efisiensi praktis tak berjalan dengan baik. Juga tak ada mekanisme untuk menyerap aspirasi pasar, sehingga perusahaan tak pernah benar-benar apa yang menjadi kebutuhan konsumen. Tak ada pilihan bagi Zhiguo, kecuali menempuh transformasi radikal, jika operasi bisnisnya tak ingin dilibas oleh perusahaan-perusahaan bir asing (khususnya dari Eropa) yang semakin hari semakin akrab di telinga dan lidah masyarakat Cina. Yang paling menantang, namun sekaligus penting bagi Zhiguo, adalah melakukan transformasi pola pikir dan mentalias segenap karyawannya. Yakni, berubah dari mentalitas untuk “menyenangkan atasan” menjadi “mengutamakan pelanggan”. Zhiguo menyadari, pada banyak perusahaan milik negara, kesuksesan seseorang seringkali ditentukan oleh seberapa mampu yang bersangkutan menyenangkan atasannya, bukan seberapa baik dia mengerti dan melayani pelanggannya. Akibatnya, perusahaan menjadi tak produktif dalam melahirkan kinerja, dan justru terjebak dalam hiruk-pikuk politik kantoran. Era Deng Xiao Ping yang menggeser kebijakan ekonomi, dari “ekonomi terencana” (planned economy) menjadi “ekonomi pasar” (market economy), menuntut penyesuaian mentalitas perusahaan pemerintah juga. Pada era ekonomi-terencana, perusahaan milik negara layaknya seperti seekor anjing. Pemerintah adalah pemilik anjing tersebut, yang menentukan jenis dan jumlah pakan yang akan ditelan oleh si anjing. Laksana anjing, tugas perusahaan hanyalah mengawasi aset-aset milik pemerintah tersebut, dan berharap untuk mendapatkan makanan enak jika bisa mematuhi perintah majikan. Sementara, di era ekonomi-pasar, perusahaan-perusahaan tersebut harus bertarung untuk mendapatkan makanan, layaknya seekor serigala. Serigala bertahan hidup lewat persaingan yang ganas, bertarung dengan sesama serigala dan binatang buas lainnya. Hanya mereka yang memenangkan pertarungan yang akan bertahan hidup dan mendapatkan penghormatan dari pesaing lainnya. Di negara kita, Indonesia, Dahlan Iskan telah menampilkan gaya kepemimpinan yang baru dalam institusi badan usaha milik negara. Namun sebenarnya, apa yang dilakukan oleh Dahlan adalah sebuah keniscayaan bagi sebuah “badan usaha”, yang memang ditakdirkan sebagai “serigala” yang musti bertarung keras untuk memenangkan persaingan. Namun, kalau yang diutamakan adalah wacana “milik negara”nya (bukan “badan usaha”nya), jangan heran jika yang dilakukan oleh Dahlan dianggap aneh sekaligus lebay. Institusi BUMN bisa memilih, apakah menjadi anjing atau serigala?

Negarawan dan Politisi (Mengenang Widjajono Partowidagdo)

Beberapa saat setelah artikel ini ditulis, seperti disambar geledek di siang bolong, publik mendapat berita bahwa Wakil Menteri ESDM, Widjajono Partowidagdo, meninggal dunia pada tanggal saat sedang mendaki gunung Tambora. Ya, bertepatan dengan hari Kartini, 21 April 2012, pejabat yang cerdas, dedikatif dan tulus ini menghadap Sang Pencipta. Saya tak ragu untuk mendedikasikan tulisan yang sudah saya siapkan ini sebagai kenangan dan penghargaan (tribute) kepada beliau, orang yang sangat ngotot memperjuangkan kebijakan energi yang baru di Indonesia, semata-mata demi keselamatan dan kemaslahatan generasi yang akan datang. Semua orang yang bergerak di bidang change-management sepakat bahwa satu-satunya hal yang pasti (dan tidak berubah) adalah perubahan itu sendiri. Perubahan, sesuai dengan hakekatnya, cenderung mendatangkan ketidakpastian. Atas alasan itulah, manusia secara naluriah tidak menyukai perubahan. Sesungguhnya bukan perubahan itu yang dihindari manusia, melainkan ketidakpastian yang ditimbulkan olehnya. Manusia butuh kepastian, supaya bisa menyusun rencana dan menata langkah hidupnya, dan pada akhirnya bisa mewujudkan cita-cita yang ditetapkan. Kebijakan pemerintah atas bahan bakar minyak bersubsidi belakangan ini telah menimbulkan ketidakpastian pula. Publik seperti sedang menghitung jerit tokek, antara dinaikkan atau tidak. Belum selesai urusan menaikkan harga BBM bersubsidi, muncul wacana untuk melahirkan BBM hibrida premix dengan mencampurkan premium dan pertamax Dan, yang terkini tentunya rencana pembatasan pemakaian BBM bersubsidi, yang akan dikenakan pada tipe kendaraan tertentu. Publikpun mulai menebak suara tokek lagi, apa yang menjadi dasar pemberlakuan kebijakan pembatasan pemakaian BBM bersubsidi. Apakah ukuran cc mobil, warna pelat kendaraan, atau daerah distribusi. Entahlah..., mari kita menunggu saja. Baru-baru ini, Laksamana Michael Mullen, mantan Kepala Staff Gabungan Amerika, ditanyai : “apa ancaman paling serius terhadap keamanan nasional Amerika?”. Di luar dugaan, ternyata sang Laksamana tak menjawabnya dengan hal-hal yang berbau militer, seperti ancaman terorisme internasional, senjata nuklir Iran ataupun Korea Utara, dan juga potensi konflik domestik menjelang pemilu presiden pada november 2012. “Defisit anggaran!”, itulah jawaban yang keluar dari mulutnya. Defisit anggaran akan menyedot setiap dolar yang dimiliki bangsa tersebut, dan bisa mengakibatkan negara Paman Sam tersebut kehilangan daya-saingnya. Erskine Bowles, mantan Kepala Staf Gedung Putih Amerika, dalam tulisannya bertajuk The Danger of Doing Nothing (HBR, March 2012) menegaskan bahwa persoalan defisit anggaran di atas bukanlah persoalan Mullen pribadi. Publik yang memerlukan pendidikan yang baik, penelitian yang lebih berbobot serta pembangunan jalan, jembatan dan pelabuhan yang baru, praktis menyerukan hal yang sama. Masalahnya, bagi Bowles, pemerintahan Washington tak cukup mantap mengambil langkah serius untuk mengatasi persoalan tersebut. Mengapa? Karena sekali keputusan itu diambil, mau tak mau harus ada pengorbanan bersama yang ditanggung. Pengorbanan itu tak terelakkan, karena memang bagian dari upaya investasi untuk membangun masa depan bangsa yang lebih baik. Lebih jauh, bagi Bowles, komunitas bisnis juga bertanggung-jawab atas sikap pemerintah yang “tak melakukan apa-apa ini”. Dunia bisnis, sebagai salah satu komunitas madani yang kuat, praktis tak melakukan langkah berarti untuk mendorong pemerintah mengambil langkah nyata untuk membereskan persoalan defisit anggaran. Dan, sikap pasif komunitas bisnis dapat ditafsirkan sebagai persetujuan tak langsung terhadap sikap pemerintah yang tak berbuat nyata. “If we in the business community allow members of Congress to think that doing nothing is OK, then that’s exactly what they’ll do”, katanya. Pada dasarnya, tidak mengambil keputusan adalah sebuah keputusan juga. Not to decide is to decide. Mahatma Gandhi pernah bertutur, “you may never know what results come of your action, but if you do nothing, there will be no result”. Kita memang tak pernah bisa memastikan hasil dari sebuah keputusan yang kita ambil, bisa jadi hasilnya membawa keadaan semakin baik, atau malah menggiring keadaan semakin buruk. Namun kita bisa memastikan, jika tak ada keputusan yang diambil, maka tak akan adapula hasil yang bisa raih. Sebaik-baiknya tak mengambil keputusan, toh akan lebih baik jika kita mengambil keputusan. Mengapa? Jika keadaan menjadi lebih baik akibat keputusan yang diambil, kita pantas untuk bergembira karena demikianlah mustinya harapan kita. Namun jika keadaan justru lebih buruk, toh itu berarti ada kesempatan bagi kita untuk memperbaiki diri dan mengambil keputusan yang lebih baik! Dua hal ini, yakni : hasil baik (akibat keputusan yang “benar”) dan kesempatan memperbaiki diri (akibat keputusan yang “salah”), tak pernah akan muncul jika kita tak mengambil keputusan sama sekali. Urusan kebijakan BBM di dalam negeri yang hingga kini belum diputuskan tuntas, bisa saja tak mendatangkan implikasi serius dalam jangka pendek dan berdampak langsung pada generasi masa kini. Namun, sejarah juga mencatat bahwa setiap kenikmatan yang kita cicipi pada saat ini, juga didahului oleh pengorbanan yang ditempuh oleh generasi masa lalu. Tidaklah berlebihan juga, jika generasi masa kini merelakan diri untuk berkorban, agar kenikmatan yang sama (bahkan lebih) juga dapat diwariskan kepada generasi yang akan datang. Seorang penulis Amerika, James Freeman Clarke (1810-1888) pernah berkata “a politician thinks of the next election; a statesman of the next generation. A politician looks for the success of his party; a statesman for that of the country. The statesman wished to steer, while the politician was satisfied to drift”. Itulah yang membedakan antara seorang negarawan dan politisi. Saya percaya bahwa almarhum Widjajono Partowidagdo adalah seorang pejabat berwatak negarawan, yang bertindak untuk kesejahteraan bangsanya, bukan kepentingan pribadinya. Demikian pula, kebijakan energi baru yang diperjuangkannya, pasti dilandasi kepedulian akan perlindungan dan kemaslahatan generasi yang akan datang, bukan pemilu di tahun 2014. Boleh jadi, kepergian Widjajono adalah pertanda bahwa bangsa ini perlu segera memikirkan, menyepakati dan memutuskan kebijakan energi yang baru, semata-mata demi kesejahteraan bersama bangsa ini dan kemaslahatan generasi masa depan. Semoga kita tidak terlambat. Salam hormat untuk Bapak Widjajono Partowidagdo