Seperti biasa, apalagi kegiatan yang paling menyita perhatian para pelaku organisasi di akhir tahun, kalau bukan menyiapkan rencana kerja tahun depan? Bahasa kerennya strategic-planning alias perencanaan strategis, yakni perumusan strategi untuk mencapai mimpi-mimpi organisasi di masa yang akan datang. Banyak perusahaan yang secara sadar melakukan kegiatan tahunan ini, karena memang betul-betul memetik manfaat nyata darinya. Namun, tak sedikit pula perusahaan yang melakukan kegiatan ini tak lebih dari sekadar ritual tahunan. Maksudnya, jika tak dilakukan, akan merasa tak nyaman; sebaliknya jika dilakukan, sebenarnya tak ada pengaruh apa-apa. Mungkin pembaca tersenyum dengan pernyataan terakhir ini, namun jangan buru-buru untuk tak setuju dulu. Cara terbaik untuk membuktikan efektivitas kegiatan strategic planning adalah dengan melakukan evaluasi terhadap pencapaian strategi masa sebelumnya, sebelum merumuskan strategi masa yang akan datang. Ada perusahaan yang melakukan evaluasi ini secara seksama, namun banyak juga perusahaan yang menjalankannya sambil lalu saja, bahkan beberapa perusahaan tak melakukannya sama sekali. Survey kecil yang saya lakukan terhadap para manajer beberapa perusahaan menyimpulkan bahwa acapkali perusahaan menghabiskan banyak waktu dan tenaga untuk aktivitas bernama strategic-planning, namun dampaknya terhadap langkah-nyata perusahaan (corporate actions) ternyata tak seberapa. Rumusan strategis yang telah dibuat sedemikian rupa dengan pendekatan yang metodologis, tak jarang berujung pada kondisi status-quo di lapangan. Kalau sudah demikian, kita hanya bisa bertanya “apa yang salah?”. Memang, yang paling mudah disalahkan adalah perkara eksekusi. Para pimpinan cenderung akan mengatakan “strategi (dari atas) sudah benar, eksekusinya (di lapangan) yang tidak tajam”. Bukanlah paling nikmat untuk menyalahkan pihak luar, daripada merenungkannya di dalam diri sendiri. Para strategic planners-pun akan berkilah serupa, karena mereka merasa sudah memfasilitasi proses perencanaan strategis dengan cara yang super-cermat, di atas asumsi-asumsi yang super-kuat pula. Para strategic-planners umumnya meyakini bahwa perumusan strategi yang baik musti didukung oleh segunung data dan angka, analisa yang lengkap, dan yang terpenting tak terkontaminasi oleh bias, penilaian ataupun opini subjektif. Banyaknya data yang terkandung dalam spreadsheet dan banyaknya langkah analisa yang ditempuh, seolah-olah menjadi jaminan bagi keabsahan dan keilmiahan proses perencanaan strategis yang dilakukan. Namun, jika proses perencanaan strategis itu memang dilakukan di atas pijakan analisa yang kuat, mengapa hasilnya begitu minimal, bahkan nyaris tak ada sama sekali alias status-quo? Dalam artikelnya bertajuk Bringing Science to The Art of Strategy (HBR, September 2012), mantan CEO perusahaan P&G, A.G. Lafley dkk, mengatakan bahwa semakin banyak angka-data yang tersedia dan semakin ribet proses analisa yang dilakukan, tak otomatis berarti semakin ilmiah pula proses perencanaan strategis yang dijalankan. Lewat studi eksperimentalnya, mereka berkesimpulan bahwa lebih dari sekadar kelengkapan data dan kerumitan analisa, yang terpenting adalah mindset (pola pikir) yang tepat saat menjalani proses perumusan strategi. Strategi adalah ‘the art of probability” (seni kemungkinan), bukannya semata-mata “the moment of dreaming”. Strategi bukanlah sekadar merumuskan mimpi-mimpi tanpa memusingkan kemungkinan pencapaiannya. Memikirkan strategi berarti sekaligus memikirkan wujud cita-cita dan kemungkinan pencapaiannya. Alih-alih menjadikan strategi sebagai alat-sulap abrakadabra, lebih tepat melihat strategi sebagai sarana untuk mendeteksi peluang dan kemungkinan. Dengan demikian, dapatlah disimpulkan bahwa seberapa dahsyatnya pun strategi yang dirumuskan, jika derajat kemungkinan pencapaiannya teramat kecil, tetaplah itu strategi yang impoten. Lagi-lagi, seperti bunyi pepatah bijak, “dream is good, but reality is even better”. Lafley dkk menamai proses perencanaan strategis di atas sebagai pendekatan probability-based, artinya memikirkan tingkat kemungkinan pencapaiannya. Mungkin terkesan mudah, namun pada kenyataannya tak sesederhana yang dibayangkan. Tantangan terbesar bukanlah terletak pada perbedaan proses perumusan strategi, namun terlebih-lebih kepada perubahan mindset (pola pikir) para manajer yang menjadi pelaku perumusan strategi. Paling tidak, ada tiga perubahan pola-pikir fundamental yang harus dilakukan oleh para manajer pemikir strategi. Pertama, sebagai langkah awal, alih-alih bertanya “Apa yang harus kita lakukan? (What should we do?)”, lebih tepat jika bertanya “Apa yang mungkin bisa kita lakukan? (What might we do?)”. Banyak manajer, terutama yang merasa dirinya hebat dan mampu melakukan hal-hal besar, secara alamiah terlatih mengajukan pertanyaan pertama, dan merasa tak nyaman dengan pertanyaan yang kedua. Kedua, para manager musti mengalihkan pertanyaannya, dari “Apa yang saya percayai?” (What do I believe?) menjadi “Apa yang nantinya harus saya percayai?” (What would I have to believe)?”. Ini menuntut para manajer untuk terbuka kepada setiap kemungkinan ide, termasuk ide yang tak disukainya secara pribadi sekalipun. Inipun tak mudah, karena tanpa disadari kita mempunyai preferensi pribadi yang membuat kita sulit bersikap objektif. Keterbukan sikap seperti ini diperlukan agar kita bisa membedah derajat kemungkinan pencapaian (probabilitas) secara objektif. Dan yang ketiga, ini yang paling sulit, yakni beralih dari pola pikir “Apa jawaban yang tepat?” (What is the right answer?) menuju “Apa pertanyaan yang tepat?” (What is the right question?). Perubahan paradigma yang terakhir ini menjadi begitu sulit, karena secara alamiah orang jauh lebih terlatih untuk menjawab, daripada bertanya. Padahal, hanya dengan bertanya, kita bisa mengumpulkan informasi dan menyimak pandangan orang lain. Dengan bertanya pula, kita bisa mengerti keadaan di sekitar dengan lengkap. Bagaimanapun, keputusan strategis yang diambil, pada akhirnya akan dijalankan oleh banyak orang di dalam organisasi, bukan oleh sang pengambil keputusan itu sendiri. Dengan demikian, pemahaman terhadap pandangan banyak orang, akan menjadi dasar yang kuat untuk melahirkan sebuah keputusan strategis yang executable; keputusan yang tak hanya berhenti di atas kertas, namun mendorong langkah implementasinya di lapangan. Pada akhirnya, strategi adalah pilihan atas sebuah kemungkinan tindakan, bukan sekadar rumusan angan-angan nun jauh di awan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar