Studi Banding

Saya sempat tertegun sejenak, ketika menyaksikan penolakan publik (termasuk para mahasiswa dan pelajar Indonesia yang belajar di luar negeri) terhadap kunjungin studi-banding yang dilakukan oleh para wakil rakyat ke negeri seberang. Begitu maraknya kejengkelan yang diekspresikan banyak kalangan, sampai-sampai ada fraksi di DPR yang mengusulkan pemberlakuan “moratorium” alias jedah sesaat kegiatan studi banding tersebut. Dalam hati, saya bertanya apa yang salah dengan kegiatan berlabel “studi banding”, yang per definisi berarti kegiatan pembelajaran kepada pihak lain yang relevan dengan kebutuhan kita? Bukankah orang-orang bijak mengajarkan setiap makhluk di bumi (apalagi para pemimpin) untuk rajin belajar, agar semakin arif-bijaksana dan tercerahkan. Pakar kepimpinan Rick Warren pernah berkata, “never stop learning. All leaders are learners. The moment you stop learning, you stop leading”. Bahkan filsuf besar Romawi, yang juga pernah menjadi penasihat kaisar Nero, yakni Lucius Seneca, dengan tegas mengatakan “as long as you live, keep learning how to live”. Artinya, jika hidup adalah sebuah perjalanan, itu adalah perjalanan pembelajaran. Sebagai orang yang menangani agenda pembelajaran korporasi (corporate-learning) di sebuah perusahaan, saya banyak bergelut dengan kegiatan studi banding lintas perusahaan, yang juga dikenal dengan istilah “benchmark”. Saya kerap mengajukan permohonan benchmark kepada perusahaan lain, dan pada saat yang bersamaan juga banyak menerima permohonan benchmark dari perusahaan lain ke tempat saya bekerja. Dan dalam dunia usaha, sejak awal tahun 1980-an benchmark telah menjadi salah satu aktivitas pembelajaran yang lazim dan memberikan manfaat positif. Hampir semua perusahaan yang tergabung dalam Fortune-500 melakukan benchmark untuk menjaga dan meningkatkan daya saingnya. Salah-satu cerita klasik tentang keberhasilan kegiatan benchmark kelas dunia yang menjadi inspirasi bagi perusahaan lain untuk melakukan kegiatan sejenis adalah pengalaman perusahaan Xerox pada tahun 1983. Pada saat itu, perusahaan mesin fotokopi yang begitu digdaya di era 1960-70an, perlahan tapi pasti, berkembang menjadi organisasi yang tambun, lamban, sekaligus juga arogan. Mereka menjadi tak sensitif terhadap perkembangan di luar, karena begitu terpukau dan terpaut dengan kesuksesan yang mereka nikmati di masa lalu. Padahal, manapula ada makhluk yang bertahan kekal di muka bumi, tanpa melakukan penyesuaian diri terhadap perubahan lingkungan di sekitarnya? Dipimpin oleh CEO barunya pada saat itu, yakni David Kearns, Xerox melakukan business-turnaround secara mendasar dan besar-besaran. Yang menarik adalah bahwa benchmark dijadikan sebagai salah agenda utama dalam keseluruhan rangkaian proyek pembenahan bisnis tersebut. Semua manajer diharuskan melakukan benchmark alias studi-banding ke perusahaan-perusahaan terbaik dunia, bahkan di manapun perusahaan itu berada. Mereka diharuskan untuk belajar dari keunggulan-keunggulan perusahaan tersebut, dan merumuskan kemungkinan aplikasinya di dalam Xerox. Dari situlah, lahir revolusi bisnis Xerox yang memampukannya untuk tetap bertahan dan bersaing dalam industri fotokopi hingga saat ini. Namun, pembaca, kita tidak perlu buru-buru kagum dengan kegiatan benchmark ataupun studi banding hanya dengan membaca kisah di atas. Pada kenyataannya, banyak sekali agenda benchmark yang tak mendatangkan manfaat apa-apa dan berakhir sebagai kunjungan wisata belaka. Dalam bukunya, Benchmarking for Competitive Advantage (1994), Rober J. Boxwell mengakui adanya potensi kegagalan yang besar dari kegiatan bertajuk benchmark. Oleh karenanya, untuk memastikan agar kegiatan pembelajaran lintas institusi ini berjalan dengan baik, minimal ada dua syarat yang perlu dipenuhi. Pertama, harus ada kesiapan dari insitusi penerima untuk membagikan (sharing) bahan pembelajarannya kepada institusi pengunjung. Tampaknya ini perkara yang mudah, namun pada kenyataannya tak banyak institusi yang terlatih untuk berbagi (sharing), karena sharing bisa berarti membuka peluang untuk membocorkan rahasia ataupun menghamburkan resep sukses perusahaan. Jika hal itu yang terjadi, biasanya yang disharingkan dalam kegiatan benchmark tersebut tak lebih dari sekadar company-profile yang tak mendatangkan manfaat pembelajaran apa-apa. Kedua, dan ini yang lebih penting, adalah kesiapan dari institusi pengunjung pada saat melakukan benchmark, dalam hal ini adalah kesiapan untuk belajar. Profesor ternama dari Harvard Business School, Clayton Christensen, pernah berpesan kepada para orang-tua, “Ajarlah anak anda ketika mereka siap untuk belajar, bukannya pada saat anda siap untuk mengajar”. Christensen tahu persis bahwa efektivitas pembelajaran terutama terletak kepada kesiapan dari pembelajar, bukan kehebatan sang pengajar. Jadi, jika pada saat melakukan studi banding, kita memang siap untuk “belajar”, niscaya pikiran dan langkah kita akan tertuntun ke tempat-tempat yang menyediakan begitu banyak bahan pembelajaran. Namun, jika kita lebih siap untuk “berwisata”, pikiran dan langkah kita pun akan terayun ke tempat-tempat belanja dan pusat keramaian, dimana kita bisa memanjakan panca-indera, tanpa pernah mendapatkan pencerahan bagi isi kepala. Dengan demikian, jika ada kegiatan studi-banding yang tak dilandasi kesiapan untuk belajar, memang patut dicurigai sebagai kunjungan wisata belaka.